Interview mit Verena Rathjen, Vice President EMEA bei Axis Communications

Verena habe ich während meiner Tätigkeit bei Siemens Management Consulting kennen und schätzen gelernt. Von da ist sie zu OSRAM als M&A Integration Manager und hat sich bis zum Head of Strategy einer Business Unit entwickelt. Ihr nächster Schritt war die Rolle des CEO Global Luminaires und SMART Business sowie im Anschluss Head of LED LAMPS EUROPE bei LEDVANCE (Carve-out von OSRAM). Seit 2017 ist sie Vice President EMEA bei Axis Communications, einem weltweit führenden Anbieter von netzwerkbasierten Sicherheitslösungen, wie z.B. Videoüberwachung, Zugangskontrolle und Audiosysteme.

Verenas Teammitglieder arbeiten verteilt in verschiedenen Ländern. Dadurch findet ihre Führung primär digital und auf Distanz statt. Das war für mich der Grund Verena zu fragen, ob ich sie zum Thema „Digitale Führung von verteilten Teams“ interviewen könnte. Hier nun das Interview:

Melanie: Würdest du zunächst mal deine aktuelle Rolle und Aufgaben beschreiben?

Verena: Ja, mein Jobtitel ist EMEA Vice President. Das umfasst die Verantwortung für die erweiterte Sales-Organisation in EMEA, also Europa, Middle East und Africa. Dazu gehören alle Sales-Funktionen, also der operative Vertrieb als auch Sales Engineering, Business Development, Marketing, sowie Finance und HR. EMEA ist in fünf „Regionen“ aufgeteilt, jede dieser Regionen agiert als autarke Landesgesellschaft, allerdings ohne Portfolio-Entwicklungsverantwortung. Das ist zentralisiert. Genauso wie R&D, Supply Chain und Logistik, das wird komplett zentral geregelt.

Melanie: Und für wie viele Teammitglieder bist du verantwortlich?

Verena: Also ich habe zehn Direct Reports, davon fünf Regionenleiter in den fünf Regionen in EMEA. Und die restlichen fünf sind funktional Verantwortliche. Ich will mal sagen, wie eine kleine Matrix, die ich jetzt allerdings neu installiert habe. Bevor es meine Rolle gab, gab es tatsächlich nur die fünf Regionenleiter. Die funktional Verantwortlichen für Sales Engineering/Portfolio, Business Development, Marketing sowie Finance und HR sind neu eingezogen worden.

Melanie: Wie würdest du die Anteile beschreiben, wie viel machst du face-to-face und wie viel machst du digital und verteilt?

Verena: Ich würde sagen in real fünfzig – fünfzig, wenn ich mich selbst anschaue. Da ich versuche, zweieinhalb Tage die Woche in einer Region vor Ort zu sein. Die anderen fünfzig Prozent sind Reisezeit und Arbeiten im Home-Office. Aus Teammitglied-Perspektive ist es natürlich viel weniger. Wie oft sieht mich ein Teammitglied? Das ist wahrscheinlich fünf Prozent der Zeit, wenn überhaupt.

Melanie: Wie muss ich mir das genau vorstellen, einmal im Monat oder alle paar Monate? Wie häufig sehen dich deine Teammitglieder?

Verena: Ich schaue, dass ich pro Quartal einmal in jeder Region bin. Es gibt zusätzlich noch gemeinsame Kundenveranstaltungen, Messen oder andere Treffen in der Zentrale, wo ich meine Teammitglieder auch sehe, ohne dass ich das organisiert habe. Aber jetzt rein von mir organisiert, auf jeden Fall einmal im Quartal und durch die gemeinsamen Events würde ich sagen, dreimal in einem halben Jahr, wirklich live, face-to-face.

Melanie: Was würdest du sagen, was ist für dich wichtig bei so einem verteilten Team? Was braucht es, damit das funktioniert?

Verena: Ich glaube, Selbstständigkeit ist ein wichtiger Aspekt. Wenn ich es aus meiner Perspektive einschätze, würde ich sagen, die Erfolgschancen sind höher mit senioren Teammitgliedern, die es gewohnt sind, auf Distanz zu arbeiten, als Juniore, die vielleicht viel mehr Führung erwarten.

Melanie: Das ist interessant. Was ist aus deiner Sicht noch wichtig?

Verena: Wie in jeder Zusammenarbeit ist Vertrauen eine wichtige Grundlage, mit der Herausforderung, dass man sich so wenig sieht. Da dauert es im Zweifel länger, eine entsprechende Vertrauensbasis aufzubauen. Das empfand ich gerade am Anfang meiner Tätigkeit als Hauptherausforderung. Ich finde es selbst einfacher, eine Vertrauensbasis aufzubauen, wenn man sich sieht. Dann hat man gemeinsame Erlebnisse. Man geht mal was essen, tauscht sich spontan aus und so weiter. Wenn man sich nur einmal im Quartal sieht, ist das wenig, bis man sich das zweite Mal gesehen hat, sind schon drei Monate rum. Da ist wenig Zeit zur Verfügung, um das wirklich aufzubauen und dazwischen geht ja das Geschäft weiter. Das fand ich am Anfang sehr herausfordernd, dabei einen guten Weg zu finden, sich schon in gewisser Weise Zeit zu lassen und zu versuchen, über die anderen digitalen Wege trotzdem in der Vertrauensarbeit voranzukommen.

Melanie: Also Vertrauen ist ein ganz wichtiger Punkt. Du hast vorhin noch etwas ganz Interessantes gesagt, dass diese Form der Zusammenarbeit mit senioren Mitarbeitern leichter ist. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es mit jungen Mitarbeitern einfacher ist. Die sind es ja gewohnt, digital zu arbeiten. Kannst du das noch mal ein bisschen erläutern?

Verena: Ja, in meinem speziellen Konstrukt habe ich viele seniore Teammitglieder, die es schon gewöhnt sind, so zu arbeiten. Meine Vorgängerin war weltweit verantwortlich. Das heißt, sie hatte noch mehr Regionen abzudecken und war dadurch noch weniger präsent als ich es jetzt sein kann. Und dadurch, dass Axis als Unternehmen sehr stabil ist in den Personalstrukturen, waren die Mitarbeiter es die letzten Jahre oder sogar Jahrzehnte bereits gewöhnt, ihre Führungskraft ungefähr nur zweimal im Jahr zu sehen. Deshalb ist es jetzt eine Verbesserung, dass ich jeweils viermal im Jahr in den einzelnen Regionen sein kann. In der Hinsicht ist Seniorität aus meiner Sicht ein Vorteil, wenn die Personen es gewöhnt sind, mit wenig persönlichem Kontakt auszukommen und sehr selbstständig zu arbeiten. Das passt auch in unsere Unternehmenskultur, die sehr dezentral organisiert ist. Somit gibt es per se viel Handlungsfreiheit in den Regionen. Die funktionalen Bereiche – da sind durchaus auch jüngere Verantwortliche dabei – sind es bisher gewöhnt, viel Kontakt in einer Teamstruktur zu haben. Für die Mitarbeiter wird es eventuell eine größere Herausforderung, vor allem digital zu arbeiten, aber nicht mehr die lokale Teamstruktur um sich herum zu haben.

Melanie: Du hast gesagt, dass einige Mitarbeiter es schon gewohnt sind, auf Distanz zu arbeiten. Das würde bedeuten, dass man sich da erst reinarbeiten muss, reingewöhnen muss?

Verena: Ja, für mich selber war es tatsächlich auch eine Umstellung. Ich war in meinen vorherigen Tätigkeiten in der Regel jeden Tag mit meinem Team im Büro. Da waren vielleicht achtzig Prozent im Büro und zwanzig Prozent irgendwo anders in der Welt unterwegs. Aber ich hatte immer jemanden um mich rum. Und das ist natürlich schon was Anderes, weil man viel mehr mitkriegt, auch spontan, was Stimmungen und die Verteilung von Aufgaben betrifft. Das geht alles nicht in der digitalen Führung. Also spontan geht eigentlich gar nichts mehr. Natürlich kann man anrufen. Da meine Teammitglieder wiederum sehr digital arbeiten, sind die auch sehr durchgeplant, weil deren Teams auch verteilt sind. Also spontan jemanden ans Telefon zu kriegen, ist schwierig.

Melanie: Was bedeutet das für dich in deiner Führungsrolle?

Verena: Ich bin ganz stark darauf angewiesen, dass meine Teammitglieder ein entsprechendes Vertrauen haben und Dinge mit mir teilen. Im Büro kriegt man es schon eher mit, wenn irgendwas nicht läuft. Das fällt komplett weg. Also ich bin viel stärker darauf angewiesen, dass die Leute proaktiv Dinge mit mir teilen, gerade auch Dinge, die nicht laufen, womit wir wieder beim Vertrauen wären. Und ich muss darauf vertrauen, dass meine Mitarbeiter rechtzeitig die Hand heben und gerade bei Eskalationsthemen möglichst zügig Bescheid sagen.

Melanie: Dieses Thema Vertrauen ist ja super spannend. Das sagen die meisten, du brauchst unbedingt Vertrauen, gerade beim Führen auf Distanz. Aber wie kriegt man denn Vertrauen? Wie hast du das gemacht?

Verena: Ein Aspekt ist auf jeden Fall aus meiner Sicht der regelmäßige persönliche Kontakt, auch wenn er nicht so häufig ist. Und Wertschätzung, Interesse am anderen. Und dann natürlich die Frequenz, in der man sich austauscht, egal ob face-to-face oder digital. Wenn digital, dann immer mit Video. Am Telefon machen oft alle parallel was Anderes. Also wo es geht, Video. Das war ein Learning über die Zeit, auch für mich selber. Ich nehme mich gar nicht aus. Wenn ich eine Telefonkonferenz habe und währenddessen unterwegs bin, dann bin ich abgelenkt und nicht richtig dabei. Also in regelmäßiger Frequenz viel miteinander teilen. Ich versuche selbst, viel mit meinen Teammitgliedern zu teilen. Also alles, was ich an Infos bekomme, z.B. aus dem Management Team von Axis gebe ich weiter, bis auf hochsensitive Themen, die ich nicht teilen darf. Aber ansonsten ist ein komplett transparenter Flow sehr wichtig. Das schafft auch Vertrauen. Dann ist wiederum ein anderer auch bereit, was von sich zu teilen. Ich teile auch bewusst hier und da persönliche Geschichten, um mich nahbarer zu machen. Also das hat jetzt gar nichts unbedingt etwas mit digital zu tun. Das finde ich immer in der Führung wichtig, dass man sich öffnet und einen persönlichen Teil einbringt. Und ein weiterer wichtiger Punkt, eine klare Erwartungshaltung und Rahmenbedingungen zur Zusammenarbeit. Ich gebe z.B. Formate vor, wie ich mir Durchsprachen vorstelle. Das kann ganz einfach sein, Highlights und Lowlights und anstehende Termine/Events, das reicht oft schon. Aus meiner Erfahrung heraus, muss ein Format her. Das führt dazu, dass sich alle vorbereiten müssen und dass man eine gewisse Struktur hat. Und genau die Struktur findet sich dann auch in den gemeinsamen Meetings wieder. Zudem habe ich mit jedem einen Individual Contract gemacht. Das fanden die meisten erst ganz seltsam, weil das augenscheinlich eher „triviale“ Dinge sind, wie z.B. „was ist dir in der Zusammenarbeit wichtig“ und so weiter. Aber da kommen teilweise ganz interessante Dinge raus: mich zum Beispiel erreicht man am besten über eine WhatsApp-Nachricht, weil ich meine Mailbox nicht regelmäßig und auch nur ungern abhöre. Jeder hat da unterschiedliche Präferenzen. Der eine sagt, für mich funktioniert E-Mail besser, der andere sagt, mich musst du immer anrufen oder du kannst mich am besten abends anrufen, mich bitte nicht nach 15 Uhr, in Dubai ist der Freitag frei… Und dann haben wir noch einen Team Contract mit dem ganzen Team gemacht.

Melanie: Das passt gut, lass uns mal das Team ein bisschen genauer anschauen. Ich könnte jetzt auch provokativ fragen, ist das überhaupt ein Team oder ist es nur eine zusammenarbeitende Gruppe?

Verena: Ja, ich würde sagen, es ist ein Team bzw. es wächst als Team zusammen. Ein zentrales Element sind die sogenannten „Strategy Sessions“. Die sind zweimal im Jahr, jeweils zweieinhalb Tage in einer Region. Da kommen alle zusammen und arbeiten an bestimmten Themen. Beim ersten Mal hatten wir nur das Thema Team bzw. Team Contract: „wo wollen wir hin, warum sind wir als Team zusammen, wie wollen wir uns austauschen und über was für Themen“. Weiterhin haben wir einmal im Monat einen Austausch, einen virtuellen Jour Fixe. Da stellt jeder seine Highlights und Lowlights vor. Den Mehrwert dieses Meetings sicherzustellen, ist eine Hauptaufgabe von mir. Also ich muss diejenige sein, die am meisten aufpasst und Bezüge zwischen den Themen aus den verschiedenen Regionen herstellt, sowie Rückmeldung geben, hinterfragen und zusammenfassen.

Melanie: Du musst also u.a. moderieren können. Welche Kompetenzen, brauchst du noch in so einer Rolle?

Verena: Ganz wichtig ist Teamentwicklungs-Kompetenz, wenn man die Mitarbeiter wirklich als Team führen will. Das ist meine Vision, dass wir als Team arbeiten, weil ich daran glaube, dass da Mehrwert drinsteckt, vor allem durch inhaltliche Synergien. Aus meiner Sicht hilft es zudem, wenn man prozessstabil agiert. Das hängt mit meinem persönlichen Stil zusammen. Ich halte es für wichtig, dem Team Strukturen vorzugeben, wenn man auf was Gemeinsames hinarbeiten will.

Melanie: Was würdest du denn noch sagen, was wichtig ist beim Führen auf Distanz im Vergleich zum face-to-face Führen?

Verena: Neben dem bereits genannten Vertrauen, offen und transparent zu agieren und Zulassen des gefühlten Kontrollverlusts. Homeoffice ist da ein gutes Beispiel. Wie groß das in manchen Unternehmen diskutiert wird, ob die Mitarbeiter einen einzelnen Tag Homeoffice pro Woche bekommen oder nicht… das verstehe ich nicht. Mit dem nötigen  Grundvertrauen und gleichzeitig passenden Regeln und Strukturen, an denen sich jeder orientieren kann, ist das für alle ein Gewinn. Und die Einhaltung der Strukturen fordere ich auch ein. Wenn meine Teammitglieder nicht vorbereitet waren, dann habe ich auch schon Meetings abgebrochen.

Melanie: Gibt es noch irgendwelche Tools, die du einsetzst oder auch Mitarbeitergespräche und Feedback-Gespräche?

Verena: Mitarbeitergespräche und Feedback-Gespräche haben wir zweimal im Jahr, einmal die klassische Zielvereinbarung und ein Halbjahresgespräch dazu. Zudem bestehe ich darauf, dass ich auch Feedback bekomme. Das ist noch ungewohnt für viele und einige sind immer wieder überrascht, dass ich aktiv danach frage. Das ist aus meiner Sicht ein super Tool, insbesondere für das Vertrauensthema.

Melanie: Jetzt möchte ich gerne noch auf die Organisationskultur eingehen. Was glaubst du denn, was die für eine Rolle spielt, bei so einer Art des Führens und des Zusammenarbeitens?

Verena: Ich glaube eine sehr wichtige. Ich bin ich zwar überzeugt, dass jede Führungskraft in ihrem jeweiligen Verantwortungs- und Einflussbereich viel Kultur selbst generieren kann. Dennoch hilft es natürlich, wenn schon eine ähnliche Kultur im Unternehmen vorherrscht. Und die ist bei Axis sehr von Vertrauen geprägt und eben sehr dezentral, also viel Verantwortung in die Regionen und wenig gesteuert von der Zentrale, was natürlich sehr gut zu diesem Konstrukt passt. Dementsprechend wurden auch die Verantwortlichen für ihre Rollen ausgewählt – da legen wir sehr viel Wert drauf.

Melanie: Da hat man also schon gut drauf geschaut, dass die Personen in die Kultur reinpassen?

Verena: Der Auswahlprozess bei Axis nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, weil man eben sicherstellen will, dass die Personen in die Kultur passen. Es ist insgesamt ein sehr vertrauensvoller Umgang und eine sehr teamorientierte Kultur.

Melanie: Lass uns mal auf das Thema Führung genauer blicken. Wie würdest du deine Art der Führung beschreiben?

Verena: Ich würde sagen: sehr kollegial. Und da ich aus der Beratung komme, eher beratend oder coachend. Denn dort war es oft so, dass meine Kunden oder Partner die Experten waren und in ihrem Gebiet viel mehr wussten als ich. Da habe ich gelernt, über Fragen und Verknüpfungen eine andere Perspektive und Gedankenanstöße anzubieten. Das ist für mich ein wichtiges Element. Und dann letztendlich diese Prozesskompetenz, das ist auch ein wichtiger Teil meines Führungsstils. Dass ich sehr transparent und klar die Rahmenbedingungen und Erwartungen vorgebe.

Melanie: Was glaubst du denn, wo die Zukunft der Führung hingeht? Und werden Teams nur noch digital zusammen arbeiten?

Verena: Ich glaube, es wird immer eine Mischung bleiben, auch mit vielen persönlichen Elementen, weil das Persönliche immer noch der Grundstein für Vertrauensarbeit ist und weil die meisten persönliche Interaktion sehr schätzen.

Melanie: Gibt es jetzt noch etwas, was du gerne mitgeben möchtest im Hinblick auf verteilte Teams und digitales Führen?

Verena: Ja, also für mich ist die Quintessenz, dass man sehr klar definieren muss: „was ist der Zweck und wo will ich mit solch einem dezentralen oder digitalen Team hin“. Und um ein echtes Team zu werden, muss man auch entsprechend Zeit investieren, dieses als Team zu entwickeln und immer wieder den Mehrwert der Zusammenarbeit aufzeigen. Damit der von den einzelnen gesehen und über die Zeit hoffentlich auch selbst eingefordert wird. Wenn das eintritt, dann wird echter Mehrwert geschaffen.

Melanie: Sehr spannende Einblicke, Dankeschön, Verena.

Verena: Sehr gerne.