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Digitale Führung von verteilten Teams – Vertrauen als essentielle Basis

Interview mit Verena Rathjen, Vice President EMEA bei Axis Communications

Verena habe ich während meiner Tätigkeit bei Siemens Management Consulting kennen und schätzen gelernt. Von da ist sie zu OSRAM als M&A Integration Manager und hat sich bis zum Head of Strategy einer Business Unit entwickelt. Ihr nächster Schritt war die Rolle des CEO Global Luminaires und SMART Business sowie im Anschluss Head of LED LAMPS EUROPE bei LEDVANCE (Carve-out von OSRAM). Seit 2017 ist sie Vice President EMEA bei Axis Communications, einem weltweit führenden Anbieter von netzwerkbasierten Sicherheitslösungen, wie z.B. Videoüberwachung, Zugangskontrolle und Audiosysteme.

Verenas Teammitglieder arbeiten verteilt in verschiedenen Ländern. Dadurch findet ihre Führung primär digital und auf Distanz statt. Das war für mich der Grund Verena zu fragen, ob ich sie zum Thema „Digitale Führung von verteilten Teams“ interviewen könnte. Hier nun das Interview:

Verena Rathjen, Vice President EMEA bei Axis Communications

Melanie: Würdest du zunächst mal deine aktuelle Rolle und Aufgaben beschreiben?

Verena: Ja, mein Jobtitel ist EMEA Vice President. Das umfasst die Verantwortung für die erweiterte Sales-Organisation in EMEA, also Europa, Middle East und Africa. Dazu gehören alle Sales-Funktionen, also der operative Vertrieb als auch Sales Engineering, Business Development, Marketing, sowie Finance und HR. EMEA ist in fünf „Regionen“ aufgeteilt, jede dieser Regionen agiert als autarke Landesgesellschaft, allerdings ohne Portfolio-Entwicklungsverantwortung. Das ist zentralisiert. Genauso wie R&D, Supply Chain und Logistik, das wird komplett zentral geregelt.

Melanie: Und für wie viele Teammitglieder bist du verantwortlich?

Verena: Also ich habe zehn Direct Reports, davon fünf Regionenleiter in den fünf Regionen in EMEA. Und die restlichen fünf sind funktional Verantwortliche. Ich will mal sagen, wie eine kleine Matrix, die ich jetzt allerdings neu installiert habe. Bevor es meine Rolle gab, gab es tatsächlich nur die fünf Regionenleiter. Die funktional Verantwortlichen für Sales Engineering/Portfolio, Business Development, Marketing sowie Finance und HR sind neu eingezogen worden.

Melanie: Wie würdest du die Anteile beschreiben, wie viel machst du face-to-face und wie viel machst du digital und verteilt?

Verena: Ich würde sagen in real fünfzig – fünfzig, wenn ich mich selbst anschaue. Da ich versuche, zweieinhalb Tage die Woche in einer Region vor Ort zu sein. Die anderen fünfzig Prozent sind Reisezeit und Arbeiten im Home-Office. Aus Teammitglied-Perspektive ist es natürlich viel weniger. Wie oft sieht mich ein Teammitglied? Das ist wahrscheinlich fünf Prozent der Zeit, wenn überhaupt.

Melanie: Wie muss ich mir das genau vorstellen, einmal im Monat oder alle paar Monate? Wie häufig sehen dich deine Teammitglieder?

Verena: Ich schaue, dass ich pro Quartal einmal in jeder Region bin. Es gibt zusätzlich noch gemeinsame Kundenveranstaltungen, Messen oder andere Treffen in der Zentrale, wo ich meine Teammitglieder auch sehe, ohne dass ich das organisiert habe. Aber jetzt rein von mir organisiert, auf jeden Fall einmal im Quartal und durch die gemeinsamen Events würde ich sagen, dreimal in einem halben Jahr, wirklich live, face-to-face.

Melanie: Was würdest du sagen, was ist für dich wichtig bei so einem verteilten Team? Was braucht es, damit das funktioniert?

Verena: Ich glaube, Selbstständigkeit ist ein wichtiger Aspekt. Wenn ich es aus meiner Perspektive einschätze, würde ich sagen, die Erfolgschancen sind höher mit senioren Teammitgliedern, die es gewohnt sind, auf Distanz zu arbeiten, als Juniore, die vielleicht viel mehr Führung erwarten.

Melanie: Das ist interessant. Was ist aus deiner Sicht noch wichtig?

Verena: Wie in jeder Zusammenarbeit ist Vertrauen eine wichtige Grundlage, mit der Herausforderung, dass man sich so wenig sieht. Da dauert es im Zweifel länger, eine entsprechende Vertrauensbasis aufzubauen. Das empfand ich gerade am Anfang meiner Tätigkeit als Hauptherausforderung. Ich finde es selbst einfacher, eine Vertrauensbasis aufzubauen, wenn man sich sieht. Dann hat man gemeinsame Erlebnisse. Man geht mal was essen, tauscht sich spontan aus und so weiter. Wenn man sich nur einmal im Quartal sieht, ist das wenig, bis man sich das zweite Mal gesehen hat, sind schon drei Monate rum. Da ist wenig Zeit zur Verfügung, um das wirklich aufzubauen und dazwischen geht ja das Geschäft weiter. Das fand ich am Anfang sehr herausfordernd, dabei einen guten Weg zu finden, sich schon in gewisser Weise Zeit zu lassen und zu versuchen, über die anderen digitalen Wege trotzdem in der Vertrauensarbeit voranzukommen.

Melanie: Also Vertrauen ist ein ganz wichtiger Punkt. Du hast vorhin noch etwas ganz Interessantes gesagt, dass diese Form der Zusammenarbeit mit senioren Mitarbeitern leichter ist. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es mit jungen Mitarbeitern einfacher ist. Die sind es ja gewohnt, digital zu arbeiten. Kannst du das noch mal ein bisschen erläutern?

Verena: Ja, in meinem speziellen Konstrukt habe ich viele seniore Teammitglieder, die es schon gewöhnt sind, so zu arbeiten. Meine Vorgängerin war weltweit verantwortlich. Das heißt, sie hatte noch mehr Regionen abzudecken und war dadurch noch weniger präsent als ich es jetzt sein kann. Und dadurch, dass Axis als Unternehmen sehr stabil ist in den Personalstrukturen, waren die Mitarbeiter es die letzten Jahre oder sogar Jahrzehnte bereits gewöhnt, ihre Führungskraft ungefähr nur zweimal im Jahr zu sehen. Deshalb ist es jetzt eine Verbesserung, dass ich jeweils viermal im Jahr in den einzelnen Regionen sein kann. In der Hinsicht ist Seniorität aus meiner Sicht ein Vorteil, wenn die Personen es gewöhnt sind, mit wenig persönlichem Kontakt auszukommen und sehr selbstständig zu arbeiten. Das passt auch in unsere Unternehmenskultur, die sehr dezentral organisiert ist. Somit gibt es per se viel Handlungsfreiheit in den Regionen. Die funktionalen Bereiche – da sind durchaus auch jüngere Verantwortliche dabei – sind es bisher gewöhnt, viel Kontakt in einer Teamstruktur zu haben. Für die Mitarbeiter wird es eventuell eine größere Herausforderung, vor allem digital zu arbeiten, aber nicht mehr die lokale Teamstruktur um sich herum zu haben.

Melanie: Du hast gesagt, dass einige Mitarbeiter es schon gewohnt sind, auf Distanz zu arbeiten. Das würde bedeuten, dass man sich da erst reinarbeiten muss, reingewöhnen muss?

Verena: Ja, für mich selber war es tatsächlich auch eine Umstellung. Ich war in meinen vorherigen Tätigkeiten in der Regel jeden Tag mit meinem Team im Büro. Da waren vielleicht achtzig Prozent im Büro und zwanzig Prozent irgendwo anders in der Welt unterwegs. Aber ich hatte immer jemanden um mich rum. Und das ist natürlich schon was Anderes, weil man viel mehr mitkriegt, auch spontan, was Stimmungen und die Verteilung von Aufgaben betrifft. Das geht alles nicht in der digitalen Führung. Also spontan geht eigentlich gar nichts mehr. Natürlich kann man anrufen. Da meine Teammitglieder wiederum sehr digital arbeiten, sind die auch sehr durchgeplant, weil deren Teams auch verteilt sind. Also spontan jemanden ans Telefon zu kriegen, ist schwierig.

Melanie: Was bedeutet das für dich in deiner Führungsrolle?

Verena: Ich bin ganz stark darauf angewiesen, dass meine Teammitglieder ein entsprechendes Vertrauen haben und Dinge mit mir teilen. Im Büro kriegt man es schon eher mit, wenn irgendwas nicht läuft. Das fällt komplett weg. Also ich bin viel stärker darauf angewiesen, dass die Leute proaktiv Dinge mit mir teilen, gerade auch Dinge, die nicht laufen, womit wir wieder beim Vertrauen wären. Und ich muss darauf vertrauen, dass meine Mitarbeiter rechtzeitig die Hand heben und gerade bei Eskalationsthemen möglichst zügig Bescheid sagen.

Melanie: Dieses Thema Vertrauen ist ja super spannend. Das sagen die meisten, du brauchst unbedingt Vertrauen, gerade beim Führen auf Distanz. Aber wie kriegt man denn Vertrauen? Wie hast du das gemacht?

Verena: Ein Aspekt ist auf jeden Fall aus meiner Sicht der regelmäßige persönliche Kontakt, auch wenn er nicht so häufig ist. Und Wertschätzung, Interesse am anderen. Und dann natürlich die Frequenz, in der man sich austauscht, egal ob face-to-face oder digital. Wenn digital, dann immer mit Video. Am Telefon machen oft alle parallel was Anderes. Also wo es geht, Video. Das war ein Learning über die Zeit, auch für mich selber. Ich nehme mich gar nicht aus. Wenn ich eine Telefonkonferenz habe und währenddessen unterwegs bin, dann bin ich abgelenkt und nicht richtig dabei. Also in regelmäßiger Frequenz viel miteinander teilen. Ich versuche selbst, viel mit meinen Teammitgliedern zu teilen. Also alles, was ich an Infos bekomme, z.B. aus dem Management Team von Axis gebe ich weiter, bis auf hochsensitive Themen, die ich nicht teilen darf. Aber ansonsten ist ein komplett transparenter Flow sehr wichtig. Das schafft auch Vertrauen. Dann ist wiederum ein anderer auch bereit, was von sich zu teilen. Ich teile auch bewusst hier und da persönliche Geschichten, um mich nahbarer zu machen. Also das hat jetzt gar nichts unbedingt etwas mit digital zu tun. Das finde ich immer in der Führung wichtig, dass man sich öffnet und einen persönlichen Teil einbringt. Und ein weiterer wichtiger Punkt, eine klare Erwartungshaltung und Rahmenbedingungen zur Zusammenarbeit. Ich gebe z.B. Formate vor, wie ich mir Durchsprachen vorstelle. Das kann ganz einfach sein, Highlights und Lowlights und anstehende Termine/Events, das reicht oft schon. Aus meiner Erfahrung heraus, muss ein Format her. Das führt dazu, dass sich alle vorbereiten müssen und dass man eine gewisse Struktur hat. Und genau die Struktur findet sich dann auch in den gemeinsamen Meetings wieder. Zudem habe ich mit jedem einen Individual Contract gemacht. Das fanden die meisten erst ganz seltsam, weil das augenscheinlich eher „triviale“ Dinge sind, wie z.B. „was ist dir in der Zusammenarbeit wichtig“ und so weiter. Aber da kommen teilweise ganz interessante Dinge raus: mich zum Beispiel erreicht man am besten über eine WhatsApp-Nachricht, weil ich meine Mailbox nicht regelmäßig und auch nur ungern abhöre. Jeder hat da unterschiedliche Präferenzen. Der eine sagt, für mich funktioniert E-Mail besser, der andere sagt, mich musst du immer anrufen oder du kannst mich am besten abends anrufen, mich bitte nicht nach 15 Uhr, in Dubai ist der Freitag frei… Und dann haben wir noch einen Team Contract mit dem ganzen Team gemacht.

Melanie: Das passt gut, lass uns mal das Team ein bisschen genauer anschauen. Ich könnte jetzt auch provokativ fragen, ist das überhaupt ein Team oder ist es nur eine zusammenarbeitende Gruppe?

Verena: Ja, ich würde sagen, es ist ein Team bzw. es wächst als Team zusammen. Ein zentrales Element sind die sogenannten „Strategy Sessions“. Die sind zweimal im Jahr, jeweils zweieinhalb Tage in einer Region. Da kommen alle zusammen und arbeiten an bestimmten Themen. Beim ersten Mal hatten wir nur das Thema Team bzw. Team Contract: „wo wollen wir hin, warum sind wir als Team zusammen, wie wollen wir uns austauschen und über was für Themen“. Weiterhin haben wir einmal im Monat einen Austausch, einen virtuellen Jour Fixe. Da stellt jeder seine Highlights und Lowlights vor. Den Mehrwert dieses Meetings sicherzustellen, ist eine Hauptaufgabe von mir. Also ich muss diejenige sein, die am meisten aufpasst und Bezüge zwischen den Themen aus den verschiedenen Regionen herstellt, sowie Rückmeldung geben, hinterfragen und zusammenfassen.

Melanie: Du musst also u.a. moderieren können. Welche Kompetenzen, brauchst du noch in so einer Rolle?

Verena: Ganz wichtig ist Teamentwicklungs-Kompetenz, wenn man die Mitarbeiter wirklich als Team führen will. Das ist meine Vision, dass wir als Team arbeiten, weil ich daran glaube, dass da Mehrwert drinsteckt, vor allem durch inhaltliche Synergien. Aus meiner Sicht hilft es zudem, wenn man prozessstabil agiert. Das hängt mit meinem persönlichen Stil zusammen. Ich halte es für wichtig, dem Team Strukturen vorzugeben, wenn man auf was Gemeinsames hinarbeiten will.

Melanie: Was würdest du denn noch sagen, was wichtig ist beim Führen auf Distanz im Vergleich zum face-to-face Führen?

Verena: Neben dem bereits genannten Vertrauen, offen und transparent zu agieren und Zulassen des gefühlten Kontrollverlusts. Homeoffice ist da ein gutes Beispiel. Wie groß das in manchen Unternehmen diskutiert wird, ob die Mitarbeiter einen einzelnen Tag Homeoffice pro Woche bekommen oder nicht… das verstehe ich nicht. Mit dem nötigen  Grundvertrauen und gleichzeitig passenden Regeln und Strukturen, an denen sich jeder orientieren kann, ist das für alle ein Gewinn. Und die Einhaltung der Strukturen fordere ich auch ein. Wenn meine Teammitglieder nicht vorbereitet waren, dann habe ich auch schon Meetings abgebrochen.

Melanie: Gibt es noch irgendwelche Tools, die du einsetzst oder auch Mitarbeitergespräche und Feedback-Gespräche?

Verena: Mitarbeitergespräche und Feedback-Gespräche haben wir zweimal im Jahr, einmal die klassische Zielvereinbarung und ein Halbjahresgespräch dazu. Zudem bestehe ich darauf, dass ich auch Feedback bekomme. Das ist noch ungewohnt für viele und einige sind immer wieder überrascht, dass ich aktiv danach frage. Das ist aus meiner Sicht ein super Tool, insbesondere für das Vertrauensthema.

Melanie: Jetzt möchte ich gerne noch auf die Organisationskultur eingehen. Was glaubst du denn, was die für eine Rolle spielt, bei so einer Art des Führens und des Zusammenarbeitens?

Verena: Ich glaube eine sehr wichtige. Ich bin ich zwar überzeugt, dass jede Führungskraft in ihrem jeweiligen Verantwortungs- und Einflussbereich viel Kultur selbst generieren kann. Dennoch hilft es natürlich, wenn schon eine ähnliche Kultur im Unternehmen vorherrscht. Und die ist bei Axis sehr von Vertrauen geprägt und eben sehr dezentral, also viel Verantwortung in die Regionen und wenig gesteuert von der Zentrale, was natürlich sehr gut zu diesem Konstrukt passt. Dementsprechend wurden auch die Verantwortlichen für ihre Rollen ausgewählt – da legen wir sehr viel Wert drauf.

Melanie: Da hat man also schon gut drauf geschaut, dass die Personen in die Kultur reinpassen?

Verena: Der Auswahlprozess bei Axis nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, weil man eben sicherstellen will, dass die Personen in die Kultur passen. Es ist insgesamt ein sehr vertrauensvoller Umgang und eine sehr teamorientierte Kultur.

Melanie: Lass uns mal auf das Thema Führung genauer blicken. Wie würdest du deine Art der Führung beschreiben?

Verena: Ich würde sagen: sehr kollegial. Und da ich aus der Beratung komme, eher beratend oder coachend. Denn dort war es oft so, dass meine Kunden oder Partner die Experten waren und in ihrem Gebiet viel mehr wussten als ich. Da habe ich gelernt, über Fragen und Verknüpfungen eine andere Perspektive und Gedankenanstöße anzubieten. Das ist für mich ein wichtiges Element. Und dann letztendlich diese Prozesskompetenz, das ist auch ein wichtiger Teil meines Führungsstils. Dass ich sehr transparent und klar die Rahmenbedingungen und Erwartungen vorgebe.

Melanie: Was glaubst du denn, wo die Zukunft der Führung hingeht? Und werden Teams nur noch digital zusammen arbeiten?

Verena: Ich glaube, es wird immer eine Mischung bleiben, auch mit vielen persönlichen Elementen, weil das Persönliche immer noch der Grundstein für Vertrauensarbeit ist und weil die meisten persönliche Interaktion sehr schätzen.

Melanie: Gibt es jetzt noch etwas, was du gerne mitgeben möchtest im Hinblick auf verteilte Teams und digitales Führen?

Verena: Ja, also für mich ist die Quintessenz, dass man sehr klar definieren muss: „was ist der Zweck und wo will ich mit solch einem dezentralen oder digitalen Team hin“. Und um ein echtes Team zu werden, muss man auch entsprechend Zeit investieren, dieses als Team zu entwickeln und immer wieder den Mehrwert der Zusammenarbeit aufzeigen. Damit der von den einzelnen gesehen und über die Zeit hoffentlich auch selbst eingefordert wird. Wenn das eintritt, dann wird echter Mehrwert geschaffen.

Melanie: Sehr spannende Einblicke, Dankeschön, Verena.

Verena: Sehr gerne.

Digitalisierung im Human Resources Bereich aus Unternehmer- und Beraterperspektive

Interview mit Dirk Linn, Geschäftsführer und Gründer von p-manent consulting GmbH

Dirk Linn ist Gründer und Geschäftsführer von p-manent consulting. Das Beratungshaus aus Düsseldorf ist ein erfahrener Partner für digitale Human Resources (HR) Lösungen zu eRecruiting, Talentmanagement und Learning Management, Mitarbeiterfeedback und Unternehmens-Klimaanalysen mit rexx-systems und Zest. Dirk ist einerseits Berater und Dienstleister für andere Unternehmen, andererseits hat er selbst sein Unternehmen aufgebaut und durchlebt immer wieder Transformation im eigenen Unternehmen. Im Interview mit mir spricht Dirk zum einen aus der persönlichen Perspektive eines Unternehmers und zum anderen beschreibt er, was er am Markt und bei den Kunden im Hinblick auf die Digitalisierung, insbesondere im Human Resources Bereich wahrnimmt. In seiner Freizeit widmet sich Dirk leidenschaftlich seinem Hobby, dem Flugsport.

Dirk Linn, Geschäftsführer und Gründer von p-manent consulting GmbH

Melanie: Was ist denn deine aktuelle Rolle bei p-manent consulting und welche Aufgaben beschäftigen dich derzeit?

Dirk: Das ist eine ziemliche Bandbreite. Dadurch, dass ich mehrere Rollen in unserem Unternehmen begleite, zwischen Entwicklung nach vorne, Strategie, wo geht die Firma hin und Sensor am Markt. Dann bin ich auch stark in Projekten drin. Wenn man ein Unternehmen leitet und strategisch verändern will, braucht man auch operative Kenntnis. Und in der stillen Stunde überlege ich mir, wie die Firma nach vorne getrieben werden kann.

Melanie: Was ist das, was euch bei p-manent primär beschäftigt? Ihr macht ja einiges in Richtung HR und Digitalisierung.

Dirk: HR war ja nicht bei mir in die Wiege gelegt. Ich bin in den 90er Jahren bei E-Plus als Ingenieur eingestellt worden, von dort in den Trainingsbereich und dann in HR. Das war für mich was Neues, eine andere Welt. Ich bin dann irgendwann auf den Trichter gekommen, dass es ein toller Markt ist, mit Menschen umzugehen und Dinge aufzubauen. Ich bin dann in die Software-Branche reingeschlittert und habe ein Unternehmen aufgebaut. Und da wir mit HR zu tun haben, dachte ich, eigentlich habe ich eine Kenne, ich weiß, was da passiert. Was ich einerseits gelernt habe, ist, dass man Bekanntes mit Software abbildet und versucht, nach vorne zu gehen. Und auf der anderen Seite habe ich versucht, mein Wissen auch bei mir im eigenen Unternehmen umzusetzen und das ist schiefgegangen. Diese klassische Pyramide, einen Bereich aufzubauen und Führungskräfte einzustellen. Vor vier Jahren habe ich dann komplett umgebaut auf eine mehr demokratische, mehr freiheitsliebende Struktur. Jetzt habe ich so zwei Dinge, einmal das klassische Talent Management, das das Brot und Butter Geschäft ist, mit Mitarbeitergesprächen, Zielvereinbarungen und Recruiting. Und auf der anderen Seite probiere ich im eigenen Unternehmen Sachen neu aus und gebe viele Freiheiten. Ich habe selbst keinen klassischen Recruiting Kanal, ich gehe auch über Youtube Videos und Netzwerke. Also versuche ich immer, Dinge zu reflektieren, was funktioniert. Und ich stelle eine Diskrepanz fest zwischen dem, was der Markt zurzeit noch fordert und was die Vordenker für die Zukunft im Kopf haben. Das ist ein Spannungsfeld dazwischen. Und ich versuche immer mit meinem Unternehmen der Sensor zu sein und Dinge zu probieren, die vielleicht nicht in einem klassischen Umfeld funktionieren. Dieser Spagat, das kennzeichnet uns.

Melanie: Das heißt also, Vordenkern und Vorprobieren mit dem eigenen Unternehmen, um zu schauen, was auch am Markt zukünftig greifen könnte?

Dirk: Das ist auch schwer übrigens. Ich kann das auch nicht immer komplett erklären. Ich brauche dafür Erfahrungsberichte und ein Team, das mir vertraut. Ohne Vertrauen, dass das Team sagt, ich habe eine Idee, was er denken könnte, und dass hat immer gut geklappt und die Veränderung mache ich mit. Ohne das geht es nicht. Deshalb habe ich auch einen Kompagnon mit Marcus Kretzschmar, der mehr der Analyst und immer ein Sparring Partner für mich ist. Er sagt mir: ‚Dirk, ich gebe dir Freiräume, probier’ das. Und wenn es funktioniert, folge ich dir. Aber ich bleibe erst mal in meinem Geschäft, das Bekannte, das sichere ich ab und du kannst immer einen Schritt nach vorne gehen’.

Melanie: Dann bist du, wenn ich es richtig verstanden habe, der Visionär und er der Analyst, der sagt, achte aber hier und da drauf und wenn es klappt, gehe ich auch mit.

Dirk: Ja, genau, wir haben da ein gutes Sparring. Und für das Team ist das auch wichtig, dass sie wissen, wir haben zwei verschiedene Geschäftsführer, einer der alles am Leben erhält und dafür sorgt, dass die Stabilität da ist und einer, der neue Brücken baut und dann kommt das Team nach und stabilisiert diese Brücken. Es ist ja nicht einfach, dass man sagt, ich baue das jetzt um und das funktioniert sofort. Ich habe teilweise die Hälfte der Mannschaft durch die Transformation verloren.

Melanie: Du hast ein Stichwort genannt, die eigene Transformation. Den Begriff nehme ich jetzt mal auf. Wenn du das auf eure Kunden überträgst, was stellst du da fest, wo stehen diese gerade im Hinblick auf Transformation und insbesondere digitale Transformation?

Dirk: Ich habe ja zwei Produkte am Markt. Das rexx systems Produkt, das eine tolle Lösung für das Talentmanagement im klassischen Sinne ist. Auf der anderen Seite gibt es einen Ansatz, der von unten nach oben geht. Ziele werden nicht von oben nach unten vereinbart, sondern der Mitarbeiter sagt, ich habe verstanden, wo du hinwillst. Das setzt natürlich eine Transparenz und Kommunikation voraus. Dass die Mitarbeiter wissen, wo das Alignment ist, dass sie die Richtung des Unternehmens kennen. Jetzt stelle ich fest, dass viele Führungskräfte, viele Entscheider davor Angst haben. Dass sie eher den klassischen Weg gehen wollen. Ich gebe die Ziele vor, ich kann das bewerten. Das sind ja auch monetäre Dinge dabei. Wenn ich ein Ziel vorgebe, dann muss ich auch das Geld, die Prämien in der Hand haben, mit denen ich führe. Wenn ich das umdrehe und der Mitarbeiter selbst sagt, ich brauche diese Schulung, ich brauche diese Verbesserung, das Ziel ist für mich gut, dann ist da ein riesen Commitment dahinter. Für den Mitarbeiter ist das besser. Aber das mittlere Management, das ist das „Hauptproblem“, da diese damit nicht umgehen können. Deshalb wird klassischerweise – wenn man Systeme einführt – die bisherige Methode weiterverkauft. Der Markt ist riesig und die Systeme können sich gar nicht entwickeln. Neue Systeme wie Zest, die mit dem alten Ansatz brechen, die kommen auf dem Markt gar nicht an. Weil die Kunden sagen, super Idee, aber die trauen sich nicht, da dies einen riesen Impact auf das Unternehmen hätte. Diese Transformation, die ich ja auch durchlebt habe, das Risiko will keiner eingehen. Ich glaube die Digitalisierung wird oft falsch verstanden. In vielen Bereichen ist es so: ich habe einen Prozess und eine Software und bilde diesen Prozess ab. Dann hast du verloren, da du die Digitalisierung nicht verstanden hast.

Melanie: Die Digitalisierung ist also eigentlich noch mehr. In dem Zusammenhang fällt ja häufig das Thema digitales Mindset. Was ist das für dich?

Dirk: Digitales Mindset heißt erst mal keine Angst vor der Technik zu haben. Und wie mit jedem Werkzeug, wenn du z.B. ein Schreiner bist, must du den Hobel bedienen können. Und ich glaube, heute ist es so, dass man viele Dinge nicht mehr richtig bedienen kann. Oder es gibt eine Schieflage zwischen Menschen, die affin sind und manchen, die sagen, ich habe noch zehn Jahre in meinem Job, ich brauche das nicht. Digitales Mindset bedeutet auch, dass dir das Digitale viele Dinge als Entlastung bietet, aber du musst noch überlegen, was muss persönlich sein und was kann digital passieren. Früher hatten wir einmal pro Jahr Mitarbeitergespräche. Das war Papier. Das haben wir durchgeführt und am Ende stand das Papier im Schrank. Und im nächsten Jahr hat der Mitarbeiter gefragt: ‚Liebe Führungskraft, was ist denn da gerade passiert, wir hatten doch eine Vereinbarung getroffen’. Aber dadurch, dass es nicht digital und kein Folgeprozess da war, kam nichts dabei heraus. Ich habe auch schon probiert mit Mitarbeitergesprächen zu arbeiten. Aber jetzt haben wir bei uns digitale Feedbacksysteme eingeführt. Das heißt, die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, einmal im Monat beim Check-in mit dem Smartphone zu sagen, wie es mir geht, wie meine Wetterlage ist, wie ich mich fühle. Es gibt dazu auch eine Feedbackgarantie. Wenn mir jemand einen Check-in sendet, dann hat er innerhalb von 24 Stunden eine Antwort. Es ist wichtig, dass man die direkte Rückkopplung hat. Und jetzt kommt diese digitale Geschichte rein. Es ist ja so, dass viele Sachen so gut funktionieren und dass man vieles so regeln kann. Aber wenn ich merke, da gibt es Probleme, dann werde ich das Mitarbeitergespräch einleiten, dass man persönlich zusammenkommt. Diese Kombination zwischen dem Regelprozess, der früher rein persönlich war, und Prozessen, die rein digital sind, die beiden zu vermischen, das ist für mich digitales Mindset. Also zu überlegen, wo ist meine Wertschöpfung dabei, wann muss ich ausbrechen.

Melanie: Das fand’ ich jetzt ganz plastisch mit dem Feedback, wie ihr das macht. Gibt es noch weitere Beispiele, was kann man im HR Bereich digital machen?

Dirk: Der klassische Weg ist ja das Recruiting. Da hat sich einiges geändert. Vor allem ist die Quelle, wo die Menschen in den Prozess eintreten, schon digital. Da kann man sich als Unternehmen gar nicht mehr dagegen sperren. Wir müssen gucken, wo meine Kunden sind. Und meine Kunden im HR sind die Mitarbeiter. Und die schreiben keine Briefe mehr, die haben andere Wege. Wir haben noch viel zu viele Dinge, die digital verkopft sind wie die digitale Akte. Heute kaufen Unternehmen noch Systeme ein, die ein Papier digitalisieren als digitale Akte. Die meistens Prozesse sind bereits digital erzeugt. Da gibt es kein Papier mehr. Innerhalb einer Software wie z.B. rexx ist der Urlaubsantrag rein virtuell. Das Mitarbeitergespräch ist in der Datenbank, wenn man so will. Es gibt da kein Papier mehr. Wir leben in einer alten Welt, die versucht, ins Digitale zu kommen. Es ist wesentlich, zu schauen, wo entstehen die Daten, wer geht mit den Daten um. Und vor allem, wie nutzen meine Mitarbeiter die Daten. Wir müssen nicht schauen, was kann der Geschäftsführer mit den Zahlen anfangen, was bestimmt wichtig ist. Wir müssen gucken, wo ist die Akzeptanz in der Mannschaft, wieviel Daten bekomme ich überhaupt, über welchen Weg, mit welchem Nutzen für die Menschen, die diese erzeugen. Anstatt dass der Geschäftsführung etwas zugeliefert wird.

Melanie: Das sagst du einen ganz interessanten Punk. Da hört man ja oft von People Analytics? Ist das tatsächlich mehr etwas für die Geschäftsführungsebene, was hat der Mitarbeiter davon? Wie ist deine Haltung dazu?

Dirk: Nehmen wir mal die Trump Wahl. Im Vorfeld haben ja viele gesagt, Trump wird niemals Präsident werden. Es gab ja sogar in Kalifornien ein sehr renommiertes Institut, das gesagt hat, zu 99,x% wird Trump die Wahl verlieren. Das ist People Analytics. Inwieweit können wir diese Prädiktionsmodelle einsetzen? Jetzt kommt Trump und dreht das um. Wenn wir das da schon nicht schaffen bei so vielen Messpunkten, die wir haben. Wie wollen dann Unternehmen das haben? Dieses People Analytics Thema ist immer die Frage, welche Frage stellst du und was kriegst du dabei raus. People Analytics geht ja von Dingen aus, die passiert sind, und sagen dir auf Basis dieser Wahrscheinlichkeit, es passiert genau das. Aber wir treffen da viele falsche Entscheidungen. Guck’ mal Nokia mit den Handys falsche Entscheidung. VW mit der Dieselgeschichte. Gerade die großen Firmen haben, bevor der Absturz kam, ihr bestes Jahr gehabt. Und die haben Analytics ohne Ende. Also, was ist da passiert? Sollen wir darauf vertrauen?

Melanie: Da mag ich jetzt noch einen Schritt weitergehen. Das bringt uns in Richtung Künstliche Intelligenz. Was hältst du davon?

Dirk: Ja. Also, KI finde ich gut. Weil wir viele Dinge automatisieren können. Weil es uns bei Entscheidungen helfen kann. Amazon hat ja schon KI im Hintergrund, beim Empfehlungswesen. Das sind Dinge, die mir schon helfen. Wenn man KI einsetzt, rudimentäre Aufgaben zu erledigen wie z.B. Alexa, Siri & Co. Das ist schon eine ziemlich coole Geschichte. Ich nutze das übrigens auch. Ein Beispiel dazu. Wenn ich abends nicht einschlafen kann und habe im Kopf irgendeine Idee, dann sage ich: ‚hey Siri, Erinnerung für den nächsten Tag…’. Dann ist mein Kopf leer und die Software hat mir eine Notiz für den nächsten Tag um 9h eingestellt. Und ich schlafe gut, für mich eine Entlastung. Das sind positive Dinge. Es wird dann pervertiert in meinen Augen, wenn man dadurch manipuliert oder Dinge versteckt.

Melanie: Jetzt lass uns noch mal genauer auf HR schauen. Was könnt ihr da alles digital abdecken? Du hast jetzt schon erwähnt: Recruiting, Zielvereinbarung, Feedbackgespräche. Was gibt es noch für Päckchen, die ihr digital abbilden könnt?

Dirk: Was heute ein Hype ist, ist das ganze Preboarding. Du hast einen Bewerber gefunden und er hat noch sechs, acht Wochen, bis er anfangen kann wegen Sperrfristen oder Übergangszeiten. Jetzt können wir ihn schon digital einbinden. Das kann rexx zum Beispiel. Du bekommst schon Zugang zu bestimmten Bereichen. Du kannst dich zum Essen verabreden. Du kannst E-Learning durchführen. So bindest du die Leute schon an das Unternehmen. Weil er das Gefühl hat, ich arbeite dort schon.

Melanie: Jetzt hast du auch E-Learning genannt. Inwiefern digitalisiert ihr den Learning Bereich?

Dirk: Beim Lernen ist es die klassische Geschichte, Seminarkatalog. Es dreht sich jetzt ein bisschen um, bedarfsorientiert, dass der Mitarbeiter sich selbst artikuliert: ‚Um den Job zu machen, brauche ich folgende Unterstützung’. Das muss kein Seminar sein, das kann ein Buch, ein Online-Kurs oder ein Coach sein. Also dass man einen anderen Weg geht und nicht mehr die klassische Gießkanne ausrollt. Bei uns ist es so, dass wir versuchen, das ganze Thema auf einem Skillbaum aufzubauen. Was brauchst du, um deinen Job zu machen? Bedarfsorientiert und aufgabenorientiert. Das ist ein Change. Wir bauen es auf den Mitarbeiter um. Der Mitarbeiter kann z.B. sagen: ‚Mein Aufgabenbereich hat sich verändert, das Skill brauche ich, das Skill ist weggefallen’. Ich pflege quasi Stellenprofile aus Quellensicht und nicht mehr wie früher aus HR, weil da ein Audit kam.

Melanie: Geht es auch bis zum Ausscheiden eines Mitarbeiters?

Dirk: Ja. Unser einfachster Fall ist klassisch das Exit-Interview. Warum verlässt ein Mensch das Unternehmen? Angenommen jemand kündigt, dann brauchst du irgendeine Art Vorschlagswesen, welche Mitarbeiter sind schon inwieweit qualifiziert. So eine Art Karrierepfad, dass jemand entwickelt werden kann. Das ist ja einmal verbunden mit einer internen Bewegung und einer Bewegung nach außen für den Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt.

Melanie: Ich habe jetzt eine ganz gute Idee, was mit so einem Personalsystem möglich ist. Jetzt müssen wir noch ein bisschen darüber hinaus gucken. Was macht ihr um so eine Systemeinführung zu begleiten? Damit ein Unternehmen das auch am Ende lebt.

Dirk: Für mich ist immer wichtig, alle Player von Beginn an dabei zu haben. Also alle Beteiligten, die einen direkten Impact haben. Die Bereitschaft zur Veränderung, die müssen wir mitgeben: ‚Ihr habt jetzt die Chance, Dinge, die euch schon immer gestört haben, auf den Tisch zu packen. Vielleicht gibt es da in der digitalen Welt neue Möglichkeiten’. Es geht am Anfang mit einem Kick-off los und dann machen wir Basistrainings. Wir versuchen immer, dass der Kunde sehr viel selbst erarbeiten kann. Um später die Beraterleistung nicht einkaufen zu müssen. Dass er also Rechte einstellen kann, Masken verändern kann, Reports erzeugen kann. Das ist wichtig, dann hat man auch ein Vertrauen. Danach kommen weitere Schulungen, dann gibt einen Review, den der Kunde vorbereitet hat: macht das Sinn, kann rexx das so abbilden oder wenn nein, welche Alternativen gibt es. Und ganz am Ende sagen wir: ‚Haben wir unser Ziel aus dem Kick-off erreicht? Ja oder nein?’. Und dann gibt es eine Abnahme und dann geht es in den Regelbetrieb rüber.

Melanie: Jetzt möchte ich noch etwas übergreifender gucken. Was würdest du denn sagen, was man tun muss, um die Menschen bei dieser digitalen Reise mitzunehmen?

Dirk: Eine einfache Lösung in meinen Augen: Vertrauen schenken. Einfach sagen: ‚Du machst das schon richtig’. Wenn du ein neues System einführst und sehr nah beim Kunden bist, bei dem Mitarbeiter selbst, dann diesen Workflow ganz kurz zu halten, sofort zwischen der Ursache und der Wirkung ein Feedback zu bekommen. Hör’ auf den Mitarbeiter. Gib’ dem viel Vertrauen, verkürze die Entscheidungswege. Und gib’ mehr Feedback.

Melanie: Was glaubst du, wo es perspektivisch hingehen wird? Wo geht das Thema Digitalisierung hin, speziell in eurem Bereich?

Dirk: Ich glaube insgesamt, der Arbeitsmarkt wird sich verändern. Wir überaltern. Die Menschen werden wahrscheinlich nicht nur einen Job sondern mehrere Jobs haben. Also die Frage ist, so ein Personalsystem der Zukunft ist das wirklich nur unternehmensplatziert oder ist es eher so ein Linkedin oder Xing. Eher wie ein Bankkonto, das man verwaltet. Warum soll ich nicht meine Personalakte in ein bestimmtes Umfeld geben und alle bedienen sich an diesem Konto. Dass meine Weiterbildung dort gepflegt ist, und wenn ich mehrere Arbeitgeber habe, können auch die Schichtpläne dort miteinander abgestimmt werden. Es kann meine Qualifikation geteilt werden. Also, ganz anders. Wir müssen auch anders kooperieren. Ich glaube dieses Mindset, wenn der andere etwas besser macht, dann brauche ich keine Abwehrhaltung, sondern ich muss fragen, was mach ich nicht so gut. Und dann kann man fragen, was hast du gemacht. Und wenn der kooperiert, dann gibt er dir auch die Antwort.

Melanie: Was gibt es noch zum Schluss? Was möchtest du als Botschaft mitgeben?

Dirk: Jeder sollte ein bisschen mutiger sein als er heute ist. Die Schranken sind bei uns im Kopf. Aus dem Komfortbereich in die unbekannte Zone aufbrechen. Das wichtige dabei ist, ich brauche Feedback. Wir müssen lernen, Menschen zu bestärken, und nicht nur das Negative zu sehen. Heute in der Presse haben wir immer die schlechten Nachrichten. Wenn jemand scheitert, dann sagt man: ‚Guck’ mal, der ist gescheitert, gut, dass ich es nicht gemacht habe’. Ich würde lieber den Gedanken haben, aber er hat es versucht. Er hat viel gelernt dabei. Und was er jetzt an Wissen bekommen hat, das ist mit keinem Hochschulwissen bezahlbar und er weiß, so geht es nicht. Wir müssen lernen, ja, zum Scheitern zu sagen. Lernen ist einfach scheitern. Wir müssen darin bestärken, Menschen wieder zu fördern. Und jeder Mitarbeiter, wo man sagt, der muss raus, der passt nicht in die Firma, da ist die Frage, habe ich in meiner Firma eigentlich das gemacht, was meinem Mitarbeiter entspricht. Habe ich ihm die Möglichkeit gegeben, auch zu verändern. Diese Durchlässigkeit habe ich oft gar nicht. Wir haben einmal unser Mindset im Kopf, wir haben unsere Gesetzgebung, wir haben eine geänderte Gesellschaft, wir haben andere Unternehmen wir haben einen anderen Markt. Das zusammen zu bekommen, geht nur, wenn wir gemeinsam wollen. Und mal sagen, ich mach mal Dinge, die vielleicht nicht ganz so common sense sind, aber ich probiere was. Das ist meine Bitte, vielleicht ein bisschen offener zu sein.

Melanie: Ich danke dir für das spannende Gespräch!

Dirk: Gerne, hat Spaß gemacht.

Mittelstand-Digital Kongress 2019 – „Vertrauen & Neugier“ im Futurium Berlin

Der Mittelstand-Digital Kongress 2019 fand im Futurium, dem Haus der Zukünfte, in Berlin statt. In diesem Haus dreht sich alles um die Frage, wie wollen wir leben. Eine Frage, die sich auch sehr gut auf die Digitalisierung beziehen lässt. Das Motto des Digitalkongresses war „Vertrauen & Neugier“ und verfolgte das Ziel, den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen.

Der Mittelstand ist der Wirtschaftsmotor Deutschlands. 3,5 Millionen Unternehmen sind KMUs, das sind 99,5 % aller Unternehmen in Deutschland. Damit der Mittelstand seine Innovationskraft behält, ist es mehr als wichtig, dass dieser die Digitalisierung nicht verschläft. Eine zentrale Aussage zu Beginn des Kongresses war, dass sich der Mittelstand zwar digitalisiert, aber immer noch zu zögerlich. Das Tempo reicht nicht aus. Deshalb gibt es Förderprogramme wie „go digital“, das sich gezielt an kleine und mittlere Unternehmen und an das Handwerk richtet. Das Programm bietet Beratungsleistungen, um mit den technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen im Bereich Online-Handel, Digitalisierung der Geschäftsprozesse und dem steigenden Sicherheitsbedarf bei der digitalen Vernetzung mithalten zu können. Dahinter steht Mittelstand Digital, der bundesweit 26 Kompetenzzentren hat, die kleine und mittelständische Unternehmen bei der digitalen Transformation in Bereichen wie Kommunikation, eStandards, Handwerk, Planen & Bauen, IT, Handel und Textil unterstützen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie ermöglicht die kostenfreie Nutzung aller Angebote von Mittelstand-Digital.

Der Kongress beleuchtete in verschiedenen Beiträgen menschliche Eigenschaften, die in Zeiten der Digitalisierung benötigt werden. Dazu gehören Eigenschaften wie vertrauensvoll und neugierig, zuversichtlich und kreativ, kommunikativ und mutig, visionär und experimentierfreudig.

In verschiedenen Praxisbeispielen wurde die Umsetzung der Digitalisierung gezeigt, wie beispielsweise anhand des Bon Prix Future Stores und der fränkischen Eisengießerei Düker, die der Erfassung von Qualitätsdaten über Papier und Excel ein Ende bereitet und ein einheitliches System basierend auf eStandards eingeführt hat. Der Vortrag von Rohitashwa Pant, dem Senior Vice President Indutrie 4.0 der Kuka AG, zeigte, die intelligente Zukunft findet statt. Kuka ist ein weltweit führender Anbieter von Robotik und Pionier in der Industrie 4.0. Christian Mio Loclair, der Creative Director von Waltz Binaire, dem Kreativstudio für maschinelle Kreativität unter dem Einsatz von KI sagte deutlich, die Digitalisierung sei „nur“ ein Aufwärmen für den nächsten Schritt, die Künstliche Intelligenz.

Der Kongress konnte zeigen, ja, es passiert etwas zum Thema Digitalisierung im Mittelstand. Wir können jedoch alle noch experimentierfreudiger werden und mehr in Iterationen ausprobieren und sukzessiv anpassen als alles polieren und perfekt haben zu wollen. Für den nächsten Kongress würde ich mir wünschen, den Menschen tatsächlich noch mehr in den Fokus zu stellen und das mit mehr Interaktion und kreativem Ausprobieren. Denn schließlich sind es die Menschen, deren Mitwirken wir brauchen, damit die Umsetzung der Digitalisierung erfolgreich und nachhaltig sein kann. So sollten wir neugierig und mutig den Weg der Digitalisierung beschreiten, ganz nach dem Motto von Galileo „Die Neugier steht immer an erster Stelle des Problems, das gelöst werden will“.

Gesundheit in digitalen Zeiten

Interview mit Ben Lenk-Ostendorf, Leiter Forschung & Entwicklung bei MEDISinn und Digital Native

Ben habe ich während meiner Zeit als Hochschuldozentin in einem meiner Seminare kennen gelernt. Schon als Student ist er mir mit seinen ganz eigenen und innovativen Ideen aufgefallen. So war es mir eine Freude, ihn in seinem beruflichen Kontext bei MEDISinn*, einem Gesundheitsdienstleister mit ganzheitlichem Ansatz, wieder zu treffen und ihn als Digital Native zum Thema Gesundheit in digitalen Zeiten zu interviewen. Bens Interessen liegen vor allem in den Bereichen Psychologie und IT. Bei MEDISinn ist er Leiter Forschung & Entwicklung. Hier kümmert er sich um die technologischen Neuentwicklungen mit dem Ziel, die Gesundheit von Arbeitnehmern zu verbessern. Gleichzeitig schreibt er an seiner Doktorarbeit zum Thema Gamification und Klimawandel. Hierbei initiiert er ein Projekt namens CO2-Hero, das es ermöglichen soll, spielerisch weniger CO2 als Privatperson auszustoßen. Hier nun das Interview mit Ben:

Ben Lenk-Ostendorf, Leiter Forschung & Entwicklung bei MEDISinn

Melanie: Was ist denn deine aktuelle Rolle bei MEDISinn?

Ben: Ich bin Leiter Forschung & Entwicklung, dabei sind meine Hauptaufgabenbereiche IT-Projekte und der Human Ressource Bereich.

Melanie: Welche Intention verfolgt MEDISinn?

Ben: MEDISinn hat das große Ziel, Menschen zu befähigen, erstens ihre Gesundheit zu verstehen und zweitens ihre Gesundheit zu verbessern. Wir haben erlebt, dass Menschen, wenn Sie sich nicht so gut fühlen, oft nicht wissen, wo es herkommt. Denn Gesundheit ist für viele sehr abstrakt. Und wir versuchen eine Gegendenke zum Thema Krankheit zu fördern, das heißt, den Blick auf den Erhalt und die Prävention von Gesundheit zu lenken. Das bringen wir in Unternehmen ein, da wir dort viele Menschen erreichen können. Wir haben z.B. Partner wie Amazon und die Allianz, wo wir exemplarisch Gesundheitstage für die Mitarbeiter durchführen.

Melanie: Wie sieht die Arbeit von MEDISinn aus?

Ben: Unser Hauptprodukt ist die psychische Gefährdungsbeurteilung. Das ist ja eine gesetzliche Pflicht, Unternehmen müssen das machen. Wir gehen zu dem Thema in die Organisationen rein und schauen, was sind denn die Knackpunkte im Unternehmen. Was gibt es hier für Themen, die zu bearbeiten sind. Psychische Gefährdung und Krankheiten sind in der Regel teuer für Unternehmen. Gesundheit dagegen bringt richtig was. Wir treten an die Unternehmen heran und fragen, hättet ihr Interesse, euer Unternehmen in der Hinsicht voran zu bringen. Es gibt Firmen, die sagen, Gesundheit macht jeder für sich. Und dann gibt es andere, die sagen, Gesundheit ist uns wichtig und was uns ein Krankheitstag kostet oder wenn jemand länger ausfällt z.B. bei Depressionen oder Rückenproblemen, das sind dann die richtigen Kosten und das wollen wir nicht. Solche Unternehmen machen mit und sie haben ein echtes Interesse daran, dass es den Mitarbeitern gut geht.

Melanie: Welche Bandbreite an Kunden habt ihr? Sind das Großunternehmen oder mittelständische Unternehmen?

Ben: Wir haben auch große Unternehmen, unser Hauptfokus liegt aber auf dem Mittelstand. Der Mittelstand ist da richtig spannend. Zum Teil sind das auch junge Unternehmen, die z.B. sagen, wir wollen da etwas Digitales umsetzen.

Melanie: Was genau bietet ihr dem Kunden für Produkte, Tools und Systeme an?

Ben: Wir gehen in der Regel über einen Fragebogen zur psychischen Gesundheitsgefährdung ins Unternehmen rein. Danach geht es darum, Verbesserungen anzustoßen. Wir haben eine anonyme Hotline, die der Mitarbeiter bei Fragen anrufen kann. Wir bieten zudem Workshops und Coachings an. Dabei versteifen wir uns nicht auf ein Thema. Wir können dank unseres Netzwerks jedes Thema angehen, was uns bei der Situationsanalyse auffällt. Ein anderer Weg ist der, dass wir dem Unternehmen ein bestimmtes Kontingent anbieten und die Mitarbeiter haben dann selbst die Möglichkeit, sich daraus zu bedienen. So können wir die Mitarbeiter versorgen, wie sie es jeweils brauchen. Beispielsweise möchten manche Mitarbeiter mehr Sport machen oder andere möchten eine psychologische Onlineberatung wahrnehmen. Was es auch ist, wir haben es in unserem Portfolio und können es individuell auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters anpassen.

Melanie: Welche Berufsgruppen sprecht ihr vor allem an?

Ben: Vor allem die öffentliche Verwaltung und alle sozialen Berufe, insbesondere Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen haben meistens einen hohen Bedarf. Gerade mit dem Präventionsgesetz im Pflegebereich ist da einiges zu tun, unterstützt vom Gesetzgeber. Ein Beispiel ist ein Projekt zusammen mit der AOK zur Frage, wie bekommen wir es hin, dass die Pflegekräfte auch Pausen in ihren Alltag einbauen. Mit meiner Doktormutter habe ich dazu eine App entwickelt. Die heißt „Mach’ mal Pause“. Das ist eine Kooperation zwischen MEDISinn und der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Das Ganze wird damit auch wissenschaftlich begleitet und evaluiert. Die Ergebnisse der Forschung haben wir dann in der App verarbeitet.

Melanie: Was bedeutet denn für dich Digitalisierung?

Ben: Ich bin ja tatsächlich ein Digital Native und bin es gewohnt, immer digital Feedback zu bekommen. Das ist auch der Grund, warum ich mich in meiner Doktorarbeit mit dem Thema Gamification beschäftige. Digitalisierung heißt nicht nur, dass ich das, was ich vorher analog gemacht habe, jetzt digitalisiert mache. Digitalisierung heißt für mich das Nutzen von Interaktivität und Feedback. Darin steckt für mich die große Chance der Digitalisierung. Dass der Nutzer z.B. belohnt wird, wenn er das braucht, dass er explorieren und erkunden kann. Das heißt auch auf das Thema Gesundheit bezogen, ich fülle nicht nur einen Fragebogen aus. Wir versuchen da ein human-centered design zu entwickeln. Das ist ein Ansatz, der interaktive Systeme so entwickelt, dass auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender eingegangen wird und menschliche Perspektiven in den Problemlösungsprozess einbezogen werden. Wir leiten den Nutzer also so durch unser System, dass es im besten Fall Spaß macht und sich gut bei der Benutzung anfühlt.

Melanie: Da möchte ich auf einen Punkt kommen und zwar das Thema „Gesundheit digitalisieren“, wie kann man das machen? Wie kann man hier die Digitalisierung zum Vorteil nutzen?

Ben: Das große Problem beim Thema Gesundheit ist der große Wissensunterschied. Und dieses Wissen haben wir. Nehmen wir z.B. einen Automechaniker, der seinen Job immer sehr gut macht, aber seit geraumer Zeit geht es ihm nicht mehr gut und womöglich leidet er an einem Burn-out bzw. einer Depression. Dann weiß die Person in der Regel nicht, dass sie erstens krank sein könnte und es zweitens eine Telefon-Hotline gibt, die er anrufen kann, um einen Termin bei einem Psychotherapeuten zu bekommen. Und er weiß nicht, welche Präventionsprogramme es gibt. Und diesen Wissensunterschied können wir mit der Digitalisierung überbrücken. Vom ersten Verdachtsmoment, über Prävention, Therapievermittlung und -begleitung bis zur Nachsorge.

Melanie: Wie kann ich mir das jetzt konkret für diese Person vorstellen? Wie kommt sie an diese Informationen heran?

Ben: Unser Ablauf ist so, wir gehen mit dem Fragebogen zur psychischen Gesundheitsgefährdung rein. Die Person füllt zunächst den Fragebogen aus und dann bieten wir noch weitere Informationen zum Thema Gesundheit sowie die Möglichkeit, die eigenen Ergebnisse mit Menschen aus der gleichen Branche zu vergleichen. Dies kann er alles über eine Website auf seinem Computer oder auf seinem Handy machen. Und dann stellt eine Person mittels des Fragebogens z.B. fest, ich schlafe schon seit einer ganzen Weile nicht mehr gut, Rückenbeschwerden habe ich auch und Energie habe ich morgens auch nicht mehr so richtig. Da machen wir die Person dann aufmerksam und sagen, schau’ mal, deine Depressivitätswerte sind schon recht überdurchschnittlich. So jetzt kommt der kritische Punkt. Da wäre es fatal, wenn wir hier aufhören würden. Dann sagen wir, wir haben folgende Vorschläge für dich bzw. das Programm zeigt dies entsprechend an. Das kann beispielsweise die Empfehlung sein, suche einen Arzt auf. Und es gibt auch Verknüpfungen zu anderen Apps. Und darüber hinaus als wichtige Komponente gibt es die Möglichkeit, einen Menschen zum akuten Thema zu kontaktieren. Denn digitale Tools und Social Media sind hier kein Ersatz. Apps können z.B. darauf aufmerksam machen, wie es um die persönlichen sozialen Beziehungen steht und dass es hier vielleicht etwas zu tun gibt. Wir möchten bei dem Thema Gesundheit so früh wie möglich ansetzen.

Melanie: Jetzt gibt es ja bereits den Einsatz von Chatbots in der Therapie. Wäre das auch für euch eine Option? Erste Forschungsergebnisse zeigen, das ist gar nicht so schlecht, was dabei herauskommt.

Ben: Ja, es gibt eine große Metastudie zu computerbasierter Depressionstherapie. Eine sehr spannende Studie. Die Hauptergebnisse zeigen: ohne Unterstützung des computerbasierten Ansatzes waren die Ergebnisse so mittelmäßig, mit administrativen Support zur App waren die Ergebnisse schon besser und mit psychotherapeutischer Begleitung waren die Werte geringfügig, aber noch höher. Wenn man diesen administrativen Unterbau schaffen könnte, z.B. mit einem Chatbot und wenn es nicht weitergeht, kommt ein Mensch zum Zug, klar, das wäre schon eine ziemlich gute Sache. Aber da müssen wir noch schauen, inwieweit das wirklich bei Depressionen in der Behandlung greift. Da dies doch sehr individuell ausfallen kann. Am Ende könnten es sinnvolle Verknüpfungen von Mensch und Maschine sein.

Melanie: Was möchtest du aus deiner bisherigen Erfahrung heraus den Menschen zum Thema psychische Gesundheit gerne mitgeben?

Ben: Was ich für mich persönlich herausgefunden habe, wie ich meine Lebenszufriedenheit steigern kann, ist Dankbarkeit. Das heißt Dankbarkeit trainieren. Einmal bis zweimal pro Woche aufschreiben, wofür ich dankbar bin. Denn wenn etwas Negatives passiert, nimmt das meistens Überhand. Dann brauche ich mindestens drei positive Dinge, damit sich das wieder ausgleicht. So ist die Rechnung. Das heißt, wir sollten häufiger mal an etwas Positives denken. Wir sind einer der reichsten Industrienationen und wir sind an einem Punkt in der Geschichte, wo es uns noch nie so gut ging. Alles in allem haben wir den höchsten Lebensstandard der Welt. Dankbarkeit ist einer der Grundpfeiler würde ich sagen. Meditation finde ich zudem sehr bereichernd. Das ist sicherlich auch Typ abhängig. Und darauf hören, was die Freunde so sagen und ob die sehen, ich glaube, dir geht es gerade nicht so gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, die merken das schneller als man selber. Darum viel Wert auf soziale Kontakte legen.

Melanie: Spannend, dass du das so sagst als Digital Native!

Ben: Ja, wenn ich mein Handy mal zuhause liegen lasse, gerade, wenn ich mit Freunden zusammen bin, dann ist das richtig entspannend.

Melanie: Was wird deiner Meinung nach in der nächsten Generation relevant sein?

Ben: Da wird sich wahrscheinlich niemand mehr dafür interessieren, was du in deiner Arbeit geleistet hast. Ich hoffe, dass meine Kinder sich dafür interessieren werden, was meine Moral- und Wertevorstellungen waren und was ich für Ideen in meinem Leben hatte. Ich fänd’ es selbst wichtig, dass meine Ideen dableiben und was ich für ein Mensch war. Ich bin lieber mit mir im Reinen als Mensch als damit, was ich verdient habe oder ob ich berühmt war. Ich glaube, die nächste Generation wird sich sagen, wir haben jetzt den Karren in den Dreck gefahren und was jetzt. Ich glaube auch, dass wir den Klimawandel vielleicht noch so hinbekommen. Und es wird möglicherweise auch ungemütlich. Vielleicht bekommt die nächste Generation auch den großen Schlag der Rezession ab. Und sie werden sagen, wir müssen jetzt umdenken. Und ich hoffe, dass ich da ein bisschen Vorbild sein kann. Denn wir brauchen alle nicht das neue I-Phone, wir brauchen zu essen und zu trinken. Und wir sollten nicht 48 Stunden arbeiten und uns dann wundern, dass wir einen Burn-out bekommen.

Melanie: Jetzt hast du schon einiges gesagt auf den Menschen bezogen. Was würdest du denn noch den Organisationen sagen wollen?

Ben: Ich glaube, dass es einen human-based Führungsstil geben sollte. Ich habe da Menschen vor mir sitzen, die sind keine Arbeitsmaschinen. Die haben ihre Bedürfnisse, die haben ihre Ziele. Und ich muss als Arbeitgeber schauen, dass ich ihnen Ziele mitgebe, auf die meine Mitarbeiter Lust haben. Und dass sie die Freiheiten haben, mitzugestalten und die Organisationen stehen hinter den Mitarbeitern und sagen, ich helfe dir dabei. Es geht dabei auch um eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung. Ich sehe es auch nicht als Vertrauensvorschuss, sondern das ist eine Voraussetzung. Ansonsten können wir nicht zusammenarbeiten. Und wenn mein Vertrauen als Arbeitgeber oder Führungskraft enttäuscht wird, dann arbeiten wir daran. Denn wir sind alle Menschen und machen mal Fehler. Und das stärkt einen im besten Fall auch.

Melanie: Jetzt möchte ich noch auf einen Punkt kommen, da das sicherlich auch zu euch als Unternehmen passt. Was ist denn für dich gesunde Führung?

Ben: Gesunde Führung ist human-based, da ist ein Mensch, der hat Bedürfnisse. Und da gibt es mehrere Komponenten. Als erstes muss man schauen, ist der Job das Richtige für die Person. Und dann muss ich fragen, wie geht es den Menschen, die aktuell für mich arbeiten. Ich sollte mich auch persönlich interessieren, dann bekomme ich das auch zurück. Das setzt wie bereits gesagt Vertrauen als Basis voraus. Bei allem sollte auch adäquat belohnt werden und das insbesondere auf persönlicher Ebene, mit Anerkennung und dem Gefühl, an etwas Großem zu arbeiten.

Melanie: Was möchtest du jetzt zum Schluss noch als Botschaft mitgeben? Mich interessiert da vor allem die menschliche Komponente und die auf die Gesellschaft bezogen.

Ben: Ich habe das Gefühl, dass die Generation, die mit mir und die nach mir kommt, einen großen Umbruch im Denken hat. Ich hoffe, dass wir es irgendwie hinbekommen, dass wir nicht für wenige Leute arbeiten, die eine unvorstellbare Menge an Geld anhäufen. Sondern ich hoffe, dass die Generation, also meine und die nächste, dafür sorgen, dass wir es irgendwie hinbekommen, sinnvoll zu wirtschaften. So dass wir nicht soviel arbeiten, wir trotzdem alles haben, was wir brauchen und uns darauf besinnen, was uns als Menschen guttut. Ich denke, wenn wir diesen Wandel irgendwie hinbekommen, können wir als Menschen quasi glücklich werden. Dann haben wir unglaublich viel erreicht. Dann lösen sich auch Probleme wie Klimawandel und psychische Erkrankungen lassen sich besser abfangen. Wenn ich nicht auf ein Leistungstier reduziert werde, sondern als Mensch gesehen werde. Das fände ich schön, wenn das zustande kommt und dafür arbeite ich gerne mit.

Melanie: Vielen Dank für diese spannenden Einblicke!

Ben: Sehr gerne!

* MEDISinn bietet mit ihrer Gesundheitsplattform Lösungen für die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen. Zudem hat sie ein Netzwerk von Gesundheitsberatern und Coaches, um die menschliche Komponente und Begleitung sicher zu stellen.

Digitale Transformation in Organisationen

Interview mit Dr. Michael Müller-Wünsch, OTTO-Bereichsvorstand Technology – CIO

Dr. Michael Müller-Wünsch ist seit dem 1. August 2015 OTTO-Bereichsvorstand Technology – CIO. MüWü, wie er von den Menschen in seinem Umfeld auch gerne genannt wird, habe ich während eines Transformationsprojektes bei der OTTO IT persönlich kennen gelernt. Schon damals war ich von seinen innovativen Business-Ideen und seinem gleichzeitig wertschätzenden Umgang mit den Menschen inspiriert. So lag es nahe, MüWü zu fragen, ob er für ein Interview zum Thema digitale Transformation und den Auswirkungen der Digitalisierung und Künstlichen Intelligenz (KI) auf den Menschen zur Verfügung stehen würde. Hier nun das Interview.

Dr. Michael Müller-Wünsch, OTTO-Bereichsvorstand Technology – CIO

MH: Wie würdest du deine aktuelle Rolle und deine derzeitigen Aufgaben, mit denen du dich in deiner Funktion beschäftigst, beschreiben?

MüWü: Vielleicht mache ich erst mal eine formale Beschreibung. Ich bin Vorstandsmitglied, Bereichsvorstand Technologie und habe als CIO die fachliche Verantwortung für das Thema Technologie. Das ist aber viel zu kurz gegriffen. Wir sehen Technologie ja nicht als Selbstzweck, sondern wollen Mehrwert erschaffen und Möglichkeiten kreieren. Insofern ist es vielmehr eine gesamtunternehmerische Aufgabe mit Technologie-Schwerpunkt, als dass ich mich um einen Computer, eine Anwendung oder ein Team kümmere, was dann schnell im Mikromanagement enden würde.

MH: Wie ist deine Historie, wann hat für dich die Reise der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz begonnen?

MüWü: Ich habe mein Berufsleben als Diplom-Informatiker an der TU Berlin begonnen und dazu parallel Betriebswirtschaft studiert. Anschließend habe ich ungefähr 15 Jahre in der KI geforscht. In meiner Doktorarbeit ging es darum, wie Strategieprozesse mit KI unterstützt werden können – das im Jahr 1985. Das war und ist ein komplexes Anwendungsgebiet. Persönlich war ich immer beseelt, bedingt durch meinen Ausbildungswerdegang, zu überlegen, wie Technologie im Geschäft wirken kann. Seitdem habe ich nicht losgelassen, zu hinterfragen, was Technologie für die Kunden* im B2B- und B2C-Bereich, aber auch für die Mitarbeiter* bedeuten kann. Dementsprechend ist meine Digitalisierungsreise schon seit einigen Jahrzehnten ongoing und je nachdem, wie alt ich werde, wird es mich noch eine ganze Weile begleiten.

MH: Was glaubst du denn, wie sich die Entwicklungen in der Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz auf die Wirtschaft und die Gesellschaft auswirken werden?

MüWü: Ich würde mal eine Wette eingehen, dass im Jahr 2025 mindestens 30% aller großen Softwaresysteme KI-Komponenten haben werden. Software ist ja dadurch geprägt, dass sie versucht, einen prozeduralen Weg, der immer gleichförmig ist, einfach schneller zu machen als wir Menschen es manuell oder kognitiv abwickeln können. Ich glaube, dass KI, diesen Prozess einzelne Aufgaben zu ersetzen, ganz stark prägen wird. Beispielsweise im medizinischen Bereich oder in Bereichen, in denen es um Entscheidungs- und Bewertungsaufgaben geht. Da wird das Thema KI eine starke Rolle spielen. Und die Frage ist, wie wir als Menschen damit umgehen, wenn wir zum Beispiel an unserem Handgelenk eine Uhr tragen, die uns bei gesundheitlichen Problemen helfen kann, die richtigen Medikamente zu nehmen. Die uns zudem helfen kann, mit Menschen leichter Dialoge zu führen, indem eine automatische Übersetzung von Chinesisch auf Englisch oder von Portugiesisch auf Deutsch stattfindet. Das wird durch das Thema Technologie möglich werden und die Frage ist, wie offen nehmen wir das auf.

MH: Dann möchte ich jetzt gerne zu OTTO übergehen. Was bewegt euch zu den Themen Digitalisierung und KI und was möchtet ihr noch vorantreiben?

MüWü: Ich muss eines sagen, in dem Wettbewerbsumfeld, in dem wir uns bewegen mit den anderen Digitalgiganten, sind wir stolz, dass wir in diesem Jahr unseren 70. Geburtstag feiern. In einem Wettbewerbsumfeld, das in den letzten Jahren immer intensiver geworden ist, behalten wir als bedeutendes mittelständisches, europäisches Unternehmen Relevanz. Als Marke OTTO wollen wir diesen Wachstumsweg, den wir eingeschlagen haben – immerhin sind wir jetzt schon neun Jahre fast zweistellig profitabel wachsend – weiter fortführen und ausbauen. Wir wollen als Plattformanbieter relevant bleiben und diese Relevanz in einer Koexistenz mit anderen Unternehmen noch weiter ausbauen, in dem wir uns auf unsere Stärken fokussieren und beispielsweise unsere Stellung als Deutschlands größter Onlineshop für Home & Living weiterausbauen. Ich bin nicht davon überzeugt, dass wir als europäisches Unternehmen siegen müssen. Es ist kein Kämpfen gegen jemanden, sondern eine bedeutende Position zu behalten im Miteinander, weil wir andere Kundenprobleme in den Mittelpunkt stellen und lösen, als unsere Mitstreiter.

MH: Kooperation spielt hier also eine zentrale Rolle?

MüWÜ: Ja, absolut. Alexander Birken (Vorstandsvorsitzender der Otto Group) hat ja beim Start als CEO ganz deutlich gesagt, dass wir uns in alle Richtungen öffnen werden. Und wir als OTTO machen das, in dem wir uns die Perspektiven offenhalten, die für Konsumenten* und für unsere Partner gut sind. Das fußt darauf, dass unsere Mitarbeiter, sich im richtigen Unternehmen fühlen und die Kraft und das Interesse haben, ihre Energie und ihr Wissen einzusetzen, um die Stakeholder-Communities von Konsumenten, Lieferanten und Partnern bestmöglich zu bedienen.

MH: Wenn man jetzt noch einen Schritt weiter blickt, wie würdest du denn die Mensch-Maschine-Interaktion in diesem Kontext bewerten? Was hast du da für eine Perspektive?

MüWü: Ich glaube, dass wir heute eine sehr verkürzte und zu vereinfachte Diskussion führen, weil es immer um ein „Entweder-Oder“ geht. Ich spreche lieber von „blending work processes“. Das heißt, wir werden uns überlegen, wie wir Technologie einsetzen, um Arbeit für Menschen leichter zu machen und auch um zu besseren Arbeitsergebnissen zu kommen. Sehr häufig wird gesagt, dass Technologie Arbeitsplätze vernichten wird. Tatsache ist aber, dass dies in den allermeisten Fällen nicht einen ganzen Arbeitsplatz betrifft, sondern dass bestimmte Teilprozesse durch Technologie ergänzt und unterstützt, aber auch manchmal substituiert werden. Dass ein ganzer Arbeitsplatz durch Technologie komplett ersetzt wird, sehe ich kurzfristig nicht. Das ist für mich eine verkürzte Diskussion. Deshalb ermuntere ich als Technologe Menschen, die solche Sorgen haben, sich zu informieren und zu qualifizieren, um sich die Chancen, die in der Nutzung von Technologie stecken, zu erschließen.

MH: Jetzt bist du ja schon eine ganze Weile mit der digitalen Transformation bei OTTO beschäftigt. Was würdest du sagen, wo steht ihr da und was habt ihr schon geschafft? Und was liegt noch vor euch?

MüWü: Was wir nachweislich geschafft haben – das dokumentiert auch das Konsumentenverhalten – ist, eine Geschäftsidee zu entwickeln, die seit über 70 Jahren erfolgreich ist. Eine Besonderheit dabei ist, dass wir unsere Kunden nie physisch gesehen haben. Wir haben seit unserer Geburtsstunde immer über Distanz anhand von Daten versucht, eine perfekte Customer Journey zu produzieren. Die Kunden haben das Endprodukt des Ganzen, nämlich den Katalog als Bestellquelle, inzwischen gegen unsere digitalen Kanäle eingetauscht. Inzwischen erfolgen über 55 Prozent aller Käufe auf otto.de über Smartphones und Tablets. Insofern haben wir die erste Etappe, die wir vom Markt zurückgespielt bekommen haben, „Tausche Papier gegen digitale Interaktion“ gemeistert. Wir sind immer noch sehr erfolgreich auf diesem Weg unterwegs, bedienen Millionen von Kunden mit einem Sortiment von drei Millionen Produkten von mehr als 6.800 Marken und bauen dies weiter aus. Trotzdem gibt es natürlich Herausforderungen, wo wir noch besser werden können, wie beispielsweise eine verbesserte Customer Experience für unsere Kunden zu generieren. Wichtig ist es, in stetiger Unruhe zu bleiben, das Beste zu suchen.

MH: Das ist eine spannende Historie vom Papier zum Digitalen und gleichzeitig eine herausfordernde Aufgabe, trotz Distanz eine Nähe zum Kunden hinzubekommen.

MüWü: Ja, da hast du etwas angesprochen, Nähe. OTTO ist eine der Organisationen, die Nahbarkeit noch jeden Tag erfahrbar macht. Wir haben 1.500 tolle Kollegen in unseren Kundencentern, die man anrufen kann, wenn man Fragen zu einem Produkt hat. Da sind Menschen, die ansprechbar sind. Ich glaube, da unterscheiden wir uns, auch aufgrund unserer Unternehmensgeschichte, von vielen vollkommen digitalen Unternehmen, dass wir diesen Kontakt weiterhin möglich und persönlich erlebbar machen.

MH: Jetzt hast du bereits die Bedeutung des Menschen erwähnt. Was gibst du denn euren Mitarbeitern und Führungskräften mit, damit sie keine Angst haben brauchen, was die Digitalisierung betrifft?

MüWü: Das ist natürlich ein sehr schwieriges Thema, denn jeder geht individuell durch seine eigene Change-Kurve. Eine Herausforderung ist es, die Zuversicht zu vermitteln, dass all das, was wir nicht kennen und vielleicht risikobehaftet ist, nicht per se schlecht sein muss. Und dass da riesige Chancen für uns drinstecken. Ich habe größten Respekt davor, dass Menschen individuell darauf reagieren. Und trotzdem brauchen wir ein Momentum in der Organisation, das Energie freisetzt. Dieses Momentum geht nicht zwingend von allen aus, aber es müssen genügend viele sein, die sagen, wir können das schaffen. OTTO hat sich in den sieben Jahrzehnten oftmals durch Bewährungsproben bewegt. Und es geschafft, diese Zuversicht auszustrahlen und zu sagen, auch wenn wir jetzt nicht jeden kleinen Tippelschritt in der Zukunft kennen. Wir müssen unsere Mitarbeiter an die Hand nehmen und sie bei ihrem Weg vom Bewährten der Vergangenheit in die Zukunft des Möglichen begleiten. Am Ende des Tages wird es aber so sein, dass jeder Einzelne für sich die Entscheidung treffen muss, ob er diesen Weg bei uns so gehen möchte. Aber ich glaube nicht, dass es woanders sicherer und ruhiger ist in diesen turbulenten und von Disruption geprägten Zeiten.

MH: Bei den Erfahrungen, die ihr bereits in der digitalen Transformation gemacht habt, was glaubst Du, was sind da die Erfolgsfaktoren? Und wo könnten Stolpersteine sein?

MüWü: Ich glaube tatsächlich, dass man über gute und klare Kommunikation schon viel gewinnen kann. Kommunikation bedeutet, dass ich den Dialog mit den Mitarbeitern suche. Natürlich kann man nicht alles basisdemokratisch entscheiden, aber es ist wertvoll, wenn wir unseren Weg gemeinsam gestalten. Ich glaube, dass es aktuell bei Organisationsmodellen und Geschäftsmodell-Logiken eine gewisse Naivität gibt, sodass manchmal das Missverständnis entsteht, große Konzerne müssten einfach nur Strukturen und Prozesse kopieren, die in einem kleinen Start-up gut funktionieren. Da muss man meines Erachtens auf die jeweilige, individuelle Situation Rücksicht nehmen. Ich sag’ immer zu meinen Leuten, wir haben ein gemeinsames Ziel, wo wir hinwollen. Wie der Weg für jedes einzelne Team aussieht, muss ich von der Ausgangsbasis des jeweiligen Teams abhängig machen. Wenn ich da mit einer PowerPoint-Datei komme und sage, so müsst ihr das machen, das würde einer Gesamtorganisation mit ihrer Vielschichtigkeit und ihrer Diversität überhaupt nicht gerecht werden. Deshalb plädiere ich immer für viel Dialog und Transparenz. Und wir sollten zudem herausstellen, dass ein Gestalten von Zukunft auch ein Investment an Zeit und Geld bedeutet. Ich glaube, wenn es uns gelingt, viele Vertrauenspunkte in der Organisation zu generieren, dann werden wir eine Stimmung entwickeln, die motiviert und uns immer wieder zu Höchstleistungen anspornt. Ein Stolperstein ist es, wenn man diese Reise erst gar nicht antritt, in der „früher war alles besser“-Haltung verharrt und versucht so viel wie möglich zu bewahren und zu beschützen. Da können Führungskräfte Fehler machen, da können aber auch Mitarbeiter den Fehler von überhöhten Erwartungen machen. Ich glaube, es muss viel gutes Handwerkszeug da sein. Und wir müssen neben einer ingenieurmäßigen Prozessbeschreibung und einer handwerklich guten Softwareentwicklung eben auch die menschliche Dimension berücksichtigen. Es geht darum, darauf zu achten, wie wir mit den Menschen umgehen und wie wir ihnen Lern-, Entwicklungs- und Explorationsräume schaffen können.

MH: Welche Organisationskultur braucht es deiner Meinung dafür und was habt ihr als OTTO schon, um für diese Zeiten bereit zu sein?

MüWü: Wir haben dank unseres Shareholderumfeldes über die Familie Otto einen Prozess eingeleitet, den wir als Kulturwandel 4.0 bezeichnen. Michael Otto und Benjamin Otto haben das ganz klar adressiert und uns alle aufgefordert, die Herausforderung anzunehmen, uns intensiv mit unserer Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Weil sie erkannt haben, dass sie eine herausragende Bedeutung für den Erfolg hat. Die OTTO-Einzelgesellschaft hat dafür ein spezielles Programm entwickelt, indem wir sehr gezielt Fragestellungen zur Organisationskultur, unserem Verhalten und unserem Miteinander adressiert haben. Meine Vorstandskollegen und ich setzen uns in diese Workshops hinein und versuchen gemeinsam mit den Kollegen, das Unbekannte zu erfahren, zu explorieren. Ohne genau zu wissen, was die algebraische Gleichung nun für die Organisation bedeutet. Die Herausforderung bei Organisationskultur ist, du kannst das nicht im theoretischen Raum machen, du kannst nicht irgendeine Laborsituation schaffen. Du musst dir das quasi im laufenden Betrieb erschließen. Wir sind ein Mehrmilliarden-Unternehmen mit vielen tausend Mitarbeitern und es wäre naiv, wenn wir irgendwelche Kunststücke probieren. Insofern sind wir sehr bedacht und beobachten sehr aufmerksam, wie wir unsere Kulturfragestellungen bearbeiten und gestalten.

MH: Du hast etwas gesagt, was eine gewisse Nähe zu den Mitarbeitern ausdrückt, in die Workshops zu gehen und mit dabei zu sein.

MüWü: Ja, ich bin jetzt seit vier Jahren hier, und ich habe versucht, die Organisation und ihre Mitarbeiter kennenzulernen und sie für mich nahbar zu machen. Ich bin in die Teams gegangen, habe mir die Arbeit erklären lassen, zugehört, mit meinem Umfeld darüber geredet, was wir daraus machen können. Und mittlerweile ist das so ein Kultkonstrukt geworden, wo wir in den unterschiedlichsten Konstellationen immer wieder Führungskräfte sehen, wie sie sich durch die Organisation bewegen. Die Mitarbeiter kommen also nicht in mein Büro, sondern ich gehe in ihre Arbeitsumgebung und versuche mir dabei zu erschließen, was ihre Herausforderungen sind. Das ist für mich ein sehr wichtiges Konstrukt, zu erfühlen und zu erleben, wie es den Mitarbeitern geht und da gibt es auch nach und nach mehr direktes Feedback. Am Anfang war das ungewöhnlich, dass ein Vorstand auf der Fläche rumläuft und ich wurde gefragt, was machst du denn hier. Wir duzen uns ja alle untereinander. Ich habe gesagt, ich möchte lernen, was dich heute umtreibt und wie es dir geht. Da ist natürlich zunächst eine Distanz, denn in erster Linie werde ich in meiner Rolle als CIO wahrgenommen. Und für die Mitarbeiter ist es teilweise noch ungewohnt, dass man sich über alle Hierarchieebenen direkt austauscht. Ich bin als CIO sicherlich nicht der beste Fachmann. Auch wenn ich etwas von Software verstehe, so sind meine Entwickler natürlich die besseren Softwareentwickler. Und das ist auch nicht schlimm, ich bin ja froh, dass ich mit so vielen tollen Kollegen zusammenarbeite.

MH: Im Zuge der Digitalisierung hört man ja häufig den Begriff des digitalen Mindsets, hinter dem sich soviel verbergen kann. Was verbindest du damit?

MüWü: Ich versuche, das mal ein bisschen auseinander zu nehmen. Mindset hat ja etwas mit Einstellung zu tun und ich selber versuche, viel Gelassenheit bei unseren Herausforderungen an den Tag zu legen. Die Digitalisierung hat zur Folge, dass alles irre schnell geht. Dass sich Informationen in Windeseile verbreiten können. Und wenn man heute digitale Geschäftsmodelle nimmt, dann ist ja das Faszinierende, dass von der ersten Minute an, alle Informationen digital zur Verfügung stehen. Diese irre Geschwindigkeit mit einer Einstellung zu verbinden und meine klare Linie zu wahren, dass all das, was wir tun, die Dinge in unserer Welt in irgendeiner Art und Weise besser macht. Das ist für mich digitales Mindset. Fälle, in denen Missbrauch mit Daten betrieben wird, sind natürlich nicht vertrauensbildend. Deshalb sind wir in unserer Rolle auch aufgefordert, einen Beitrag zur Aufklärung zu leisten und sehr verantwortungsvoll mit den Themen Technologie und Digitalisierung umzugehen. Und das durchaus sehr chancenorientiert. Das ist mein Appell: Nutzt bitte eure Position, um dem Ganzen eine positive Beschreibung und Qualität zu geben und betrachtet es nicht nur als Bedrohungspotential.

MH: Das ist bereits eine klare Botschaft, die du damit beschrieben hast. Gibt es noch irgendetwas, was du im Hinblick auf die digitale Zukunft mitgeben möchtest?

MüWü: Wir brauchen mehr Bewusstsein für Bildung und Ausbildung. Ich glaube, dass viel Sorge bei dem Thema dadurch entsteht, weil wir – obwohl wir bereits viele Dinge wissen – nicht wissen, was macht das mit mir als einzelne Person. Deshalb müssen wir soviel wie möglich in Bildung und Ausbildung packen, damit Menschen die Veränderungen verstehen. Wir haben in der Vergangenheit Menschen wie Newton, Galileo und Michelangelo gehabt, die über ihre Arbeiten versucht haben, Dinge zu erklären und damit das Unverständnis der damaligen Generation aufzulösen. Vergleichbar müssen wir das heute mit der Digitalisierung machen. Wir müssen das Unverständnis, was denn KI nun macht, auflösen. Deswegen gibt es Staaten wie Finnland, die große Programme haben, um der Bevölkerung KI zu erklären. Was nicht heißt, dass alle KI-Entwickler und -Forscher werden müssen. Aber über Ausbildung und Bildung in dem Umfeld könnten wir uns meines Erachtens viel mehr erschließen. Natürlich bedeutet das, dass wir Geld dafür brauchen und Menschen, die so etwas können und dass wir uns dafür Zeit nehmen. Nur müssen wir jetzt damit anfangen, wir können nicht auf einen günstigeren Zeitpunkt warten. Der Zeitpunkt ist jetzt.

MH: Ich danke dir für diese spannenden Einblicke.

MüWü: Gerne, es hat viel Spaß gemacht.

*Allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Aussagen beziehen sich gleichermaßen auf Frauen und Männer.

Künstliche Intelligenz in Organisationen und der Gesellschaft

Interview mit Andreas Klug, Marketing Vorstand der ITyX AG und Evangelist für den digitalen Wandel

Auf der AI4U (AI for YOU), der Konferenz in München zum Thema Künstliche Intelligenz, bin ich Andreas Klug begegnet. Dieser hielt dort einen spannenden Beitrag zur „Zukunft der Mensch-Maschine Zusammenarbeit“. Ein guter Grund Andreas Klug anzusprechen und ihn zu fragen, ob er sich ein Interview mit mir zum Thema „KI-Entwicklung in Organisationen und Gesellschaft“ vorstellen könnte. Hier nun das Interview.

Andreas Klug – Marketing Vorstand der ITyX AG und Evangelist für den digitalen Wandel

Andreas Klug ist Marketing Vorstand der ITyX AG, er gilt als Evangelist für den digitalen Wandel, mit dessen Ausprägungen er sich in Vortragsreihen, Fachzeitschriften und in Blogs regelmäßig auseinandersetzt. Er leitet den Arbeitskreis „Artificial Intelligence“ im Digitalverband Bitkom und ist Mitbegründer der i-Service Initiative.

MH: Wie lange sind Sie bereits im Bereich der Künstlichen Intelligenz aktiv? Und was passiert aktuell zu dem Thema in der Wirtschaft?

AK: Ich bin seit 15 Jahren in Sachen künstlicher Intelligenz unterwegs. Noch in einer Zeit, wo Entscheider aus der Wirtschaft auf den Begriff sehr empfindlich reagiert haben. Vor zehn Jahren war die Vorstellung so, dass man ein technisches System in den Keller stellt, das eine schwarze Box ist. Man hatte noch eine naive Vorstellung davon, was eine Künstliche Intelligenz sein könnte. Man dachte tatsächlich, dass das ein „Perpetuum Mobile“ sei, das man in den Keller stellt und irgendwann fängt dieses Gerät an, Dinge zu machen, die man dann nicht mehr beeinflussen und steuern kann. Heute sind wir inmitten einer aufregenden Zeit. In den nächsten Jahren werden einige Weichen gestellt, die unsere Vorstellung von Arbeit in vielen Domänen verändern wird. Das wird zu einer fundamentalen Verschiebung führen. Da sind Sie mit Ihrer Domäne auch in einem ganz interessanten Bereich unterwegs, indem Sie schauen, was macht das eigentlich mit dem Menschen.

MH: Genau da möchte ich gerne weiter ansetzen. Was glauben Sie denn, was die Entwicklung im Bereich der Künstlichen Intelligenz für Auswirkungen haben wird? Und wie gehen Organisationen damit um?

AK: In Bezug auf die Perspektive, die Unternehmen und größere Organisationen auf das Thema Künstliche Intelligenz haben, erkenne ich zwei große Bereiche. Der eine Bereich betrifft Unternehmen, die eine Fundamentaleinstellung zur Künstlichen Intelligenz haben. Fundamentaleinstellung heißt, KI hat eine so weitreichende Konsequenz wie die Einführung der Dampfmaschine. Deren Ansatz ist es, sich Experten und technologische Hilfsmittel ins Haus zu holen, um selber in Laborsituationen zu experimentieren, um die Dampfkraft nutzbar zu machen und dann zu schauen, wie und wo die Technologie sinnvoll in ihrem Unternehmen eingesetzt werden kann. Die andere Hälfte – auch das finde ich absolut logisch und sinnvoll – sind Organisationen, die für bestimmte Business Cases z.B. in der Kundenkommunikation möglichst hoch standardisierte KI-Lösungen zum Einsatz bringen, um damit die eigene Infrastruktur zu modernisieren. Ich würde behaupten: Vielleicht ist eine Mischung aus beidem der Königsweg. KI nur der KI willen in Laborsituationen zu betrachten, bringt mich nicht wirklich voran. Und einfach nur Standardlösungen zu adaptieren, ohne Menschen im Unternehmen zu haben, die wissen, wie man so etwas umsetzt, ist auch nicht ausreichend.

MH: Lassen Sie uns zum Thema Mensch-Maschine-Interaktion übergehen. Wie wird das aussehen, wie werden Mensch und Maschine zukünftig miteinander agieren?

AK: Auch da sehe ich das zweistufig und zwar diesmal in einer zeitlichen Komponente. Ich möchte im Folgenden zwischen der kurzfristigen und der mittel- und langfristigen Perspektive unterscheiden. Bei der kurzfristigen Perspektive spreche ich von KI als Brücke für eine veraltete Kommunikations-Infrastruktur. KI ist also eine Brückentechnologie zusammen mit der Robotic, die es uns ermöglicht, die Nachteile einer veralteten Infrastruktur – im Sinne der Effizienzsteigerung und Produktivitätssteigerung – zu überbrücken. So dass Menschen mit dieser Unterstützung schneller und produktiver arbeiten und entscheiden können. Und dann gibt es die mittel- und langfristige Perspektive. Künstliche Intelligenz ist nicht risikofrei. Ich glaube aber auch, dass KI jedem die Chance gibt, Dinge zu vollbringen, zu denen er oder sie heute nicht in der Lage ist. Sei es z.B. aufgrund geringerer Bildung und Qualifizierung. Das würde z.B. bedeuten, dass Mitarbeiter, die weniger qualifiziert sind, in einem durch eine KI-Maschine assistierten Arbeitsumfeld Entscheidungen treffen können, die auch ein Experte treffen würde. Das ist eine Positiv-Perspektive auf die KI und für mich die langfristige Perspektive von Künstlicher Intelligenz, die mehr Chancengleichheit ermöglicht.

MH: Jetzt gibt es natürlich auch Menschen die Angst und Bedenken vor dieser Entwicklung haben. Was würden Sie diesen Menschen sagen? Wie kann der Mensch selbstbestimmt mitagieren und mitwirken?

AK: Zunächst müssen hier alle Beteiligten an diesem Thema gesellschaftlich, wirtschaftlich und sozial zusammenwirken, um die Vorbehalte gegenüber der „Technisierung“ unserer Gesellschaft abzubauen. Es gibt Gesellschaften und Länder, die sich diesem Thema ganz unterschiedlich stellen. An finnischen Universitäten werden abends Veranstaltungen für die Bürger angeboten, welche die Auswirkungen der KI auf verschiedene Berufsgruppen und Jobs aufzeigen. Es geht darum aufzuklären, was sind für Trends in den einzelnen Berufsgruppen erkennbar, was bedeutet das für jeden einzelnen. Das gibt jedem die Chance, sich ein Bild zu machen. Ich selbst lerne und verstehe, dass es Entwicklungen gibt, die mein Arbeitsumfeld verbessern und vereinfachen helfen.

MH: Ethik ist zudem ein großes Thema in der KI-Diskussion. Welche Rolle spielt Ethik Ihrer Meinung nach in diesem Zusammenhang?

AK: In der Gesundheitspolitik und im Gesundheitsrecht zeigen sich, wie ich meine, die ethischen Fragestellungen am offensichtlichsten. Wenn ich eine KI habe, die Ihnen einen Song vorschlägt und die schlägt einen schlechten Song vor, dann entsteht ja kein Schaden. Aber wenn ich eine KI habe, die sagt, dass Sie einen Krebsvorfall haben und dann kommt eine OP und es stellt sich heraus, die hätte nicht sein müssen, dann ist das ein Problem. Da stellt sich die Frage, wer haftet dafür. Ist es eine Produkthaftung oder ist es eine Haftung desjenigen, der das Produkt eingesetzt hat, der Arzt in diesem Fall. Oder haftet derjenige, der das System mit Wissen gefüttert hat, dann ist es der Datenanalyst.

MH: Noch eine letzte Frage zum Arbeitskreis des bitkom. Was ist die Intention des Arbeitskreises, was wollen Sie damit bewegen?

AK: Wir wollen Transparenz schaffen. KI muss in erster Linie den Menschen und der Gesellschaft dienen. Wir möchten dabei helfen, einen Rahmen für die Nutzung von KI zu definieren, damit intelligente Maschinen unser Arbeitsumfeld, unser Leben, unsere Gesundheit verbessern helfen. Ganz konkret tun wir dies im Dialog mit der Wirtschaft, den Verbänden und der Politik. Wir veröffentlichen Publikationen oder unterstützen die KI-Agenda der Bundesregierung. Insofern versuchen wir auch politisch in einer positiven Weise auf die Entwicklung in der Wirtschaft und Gesellschaft einzuwirken.

MH: Ja, ich habe einen richtig guten Eindruck bekommen, von dem, was Sie tun und was Sie in der KI-Entwicklung bewegt. Dankeschön dafür!

AK: Gerne, es war mir ein Vergnügen.

Digitales Lernen und Coaching

Interview mit Jens Kraiss – CEO und Founder Cooning GmbH

Jens Kraiss – CEO und Founder Cooning GmbH

Status Quo und Ausblick zum Digitalen Lernen und Coaching

Auf meiner digitalen Reise der Psychologie habe ich durch eine berufliche Zusammenarbeit Jens Kraiss, den Gründer und CEO der Cooning Gmbh, einer Online Business Coaching Plattform für Unternehmen und Einzelpersonen, getroffen. Das war eine gute Gelegenheit für mich, Jens zu fragen, ob er sich ein Interview mit mir zu den Themen Digitales Lernen und insbesondere Digitales Coaching vorstellen kann. Hier nun das Interview mit Jens: 

MH: Woher kommst du beruflich und was hat dich bewogen die Cooning GmbH zu gründen?

JK: Vor Cooning war ich 15 Jahre im Porsche Konzern tätig und dort 5 Jahre im Learning & Development Bereich. Als Projektleiter war ich für die Talent- und Entwicklungsprogramme verantwortlich. Nebenberuflich habe ich face-to-face Coachings durchgeführt und dabei festgestellt, das funktioniert so nicht, digital passt besser in meine Familien- und Lebenssituation. Mit Cooning habe ich dann so Anfang 2017 begonnen. Es war klar, wenn ich mich selbständig mache, dann muss es ein digitales Geschäftsmodell sein. Ich wollte Arbeit und Leben miteinander verbinden, egal wo ich bin, ob zuhause bei meiner Familie oder beim Skifahren in St. Anton.

MH: Lass uns zunächst mit digitalem Lernen einsteigen, da du vor Cooning insbesondere im Learning & Development Bereich tätig warst. Wo geht digitales Lernen deiner Meinung nach hin?

JK: Wir werden in den nächsten Jahren versuchen, alles zu digitalisieren. Auch VR (Virtuelle Realitäten) und KI (Künstliche Intelligenz) werden immer mehr Einzug in den Lernkontext halten. Die Frage ist: Wie lange hält das an? Ich glaube bei komplexen menschlichen Prozessen wie z.B. bei Führungsthemen brauchen wir den Direktkontakt. Bewusst wieder Präsenz und direkten Kontakt suchen. Ich glaube, dass es sich verändern wird, zumindest eine Mischung, eine blended Form, wird sich hier abzeichnen.

MH: Wie steht es um digitales Coaching?

Digitales Coaching ist noch mit einer höheren Distanz verbunden als digitales Lernen bzw. E-Learning. Bei digitalem Lernen kann ich mehr Themen und Inhalte abdecken. KI kann ich mir aktuell im Coaching nicht vorstellen. Bei Vorprozessen wie beim Thema Matching zwischen Coach und Klient und bei der Auftragsklärung kann ich es mir vorstellen. Bei den einfachen Themen im Coaching werden sich z.B. auch Bots durchsetzen können. Bei komplexen Coachingthemen noch nicht oder erst später. Was kommen wird, ist, dass Coach und Klient zusammen in einem virtuellen Raum sitzen, mit VR-Brille, das wird Coaching verändern, das kann ich mir super vorstellen.

Interessant ist es, dass ich persönlich als Coach auch besser damit umgehen kann, wenn ich Distanz habe, also digital oder nur mit Telefon zugeschaltet bin. Da kann ich als Coach Emotionen besser triggern. Ich kann mich besser konzentrieren, mehr fokussieren. Das geht noch besser, wenn ich als Coach ohne Video zugeschaltet bin und meinem Klienten nur zuhöre. Das ist dann so, als wäre ich ein Blinder und ich kann das, was andere sehen, auch hören.

MH: Was muss man können beim digitalen Coaching?

Eine technische Affinität ist wichtig und vor allem Neugier, Methoden digital auszuprobieren. Wir haben mit Cooning eine Online Learning-Session zum Thema Mindfulness im Coaching mit Achtsamkeitsübungen durchgeführt, das hat online sehr gut funktioniert. Eine Grundvoraussetzung ist dafür ein Bluetooth Headset und zwei Kameras können sehr nützlich sein. Auch Psychodrama Aufstellungen habe ich schon online durchgeführt. Als Coach muss man es selbst ausprobiert haben. Fragetechniken und Visualisierungen mit Whiteboard und PowerPoint sind überhaupt kein Problem beim digitalen Coaching.

Essentiell ist der Umgang mit der jeweiligen Software, egal ob Zoom oder WebEx, ich muss mich damit vorab auseinandersetzen. Die Kunden auch darauf vorbereiten. Und einen Technikcheck vorher mit dem Coachee machen. Medienkompetenz ist hier wichtig. Es ist aus meiner Erfahrung heraus auch keine Altersfrage. Die Haltung ist wichtig: ok ich probiere das aus.

MH: Was geht deiner Meinung nach im Coaching gar nicht digital?

JK: Mmh, da merke ich gerade, ich häng’, etwas zu finden. Ich kann mir alles digital vorstellen. Offenheit und Experimentierfreudigkeit sind entscheidend. Der erste Kontakt face-to-face ist für manche Klienten jedoch sehr wichtig.

MH: Wo geht es mit digitalem Coaching hin?

JK: In den nächsten Jahren sehe ich extremes Potential, es gibt jedoch aktuell noch Zurückhaltung. Ich muss immer wieder feststellen, wow, wie weit die meisten alle noch weg sind. Ich bin überrascht. Das habe ich unterschätzt. KI ist im Coaching noch ganz weit weg. Wir haben mit Cooning festgestellt, dass digitales Coaching ein extrem erklärungsbedürftiges Produkt ist. Da müssen wir uns umstellen, deutlich mehr Inhalt anbieten, z.B. mittels Webinare.

MH: Digitales Lernen, wo geht das hin?

JK: Mein Gefühl ist, dass es da schneller geht als im digitalen Coaching. Es gibt so viele Anbieter, das Angebot ist riesig. Die Frage für Unternehmen ist, wie kanalisiere ich das, wie mache ich es zielgruppengerecht. Unternehmen brauchen eher eine methodische Unterstützung, Technik ist gar nicht das Thema, für Großunternehmen sind manche Plattformen gar nicht umsetzbar, es geht nicht primär um Technik, Methodik und Inhalte sind zentral, hier ist Unterstützung erforderlich. Egal in welchem Unternehmen wir sind, geht es schnell um selbstorganisiertes Lernen. Da müssen Mitarbeiter begleitet und vorbereitet werden. Wovon ich überzeugt bin, wir bieten euch als Unternehmen ein Webinar an, lassen Sie es uns zeigen und ausprobieren, z.B. mit Führungskräften oder der Personalentwicklung. Manchmal ist es die Einfachheit.

MH: Was möchtest du abschließend noch sagen, verbunden mit der Frage, wo bleibt der Mensch?

JK: In 10-15 Jahren kann ich mir vorstellen, dass mein Geschäftsmodell wieder weg vom Digitalen geht. Zukünftig wird es immer wichtiger, Phasen zu suchen, wo ich außerhalb der digitalen Welt sein kann. Balance zu finden, ist dann essentiell. Ein ganz bewusstes Rausgehen aus der digitalen Welt. Menschsein ist entscheidend, digital habe ich durchlebt, jetzt ist wieder mehr face-to-face wichtig. In dem Sinne, es ist so schön, dich zu sehen. Jetzt weiß ich, du bist wirklich real.

MH: Vielen Dank, Jens.

Der Mensch in der digitalen Welt

Die neue Arbeitswelt ist durch die Begriffe „Digitalisierung“, „digitale Transformation“ und „digitale Disruption“ geprägt. Damit werden primär technologische Veränderungen und Möglichkeiten wie das Internet der Dinge, Big Data, Robotik und künstliche Intelligenz verknüpft. Zudem werden Arbeitsprozesse und -inhalte digitaler, flexibler, vernetzter und mobiler.

Es gibt mittlerweile einige Studien, Reports und Bücher zum Thema Digitalisierung. Der Fokus liegt jedoch meistens auf informationstechnischen, technologischen und wirtschaftlichen Aspekten. Es stellt sich die Frage, wo der Mensch in dieser digitalisierten Arbeitswelt steht. Denn schließlich ist es die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, die den zukünftigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen mitentscheiden wird.

Hinzu kommt die Befürchtung, dass die Arbeit des Menschen durch Maschinen ersetzt werden könnte. Dies ist ein Phänomen, dass es nicht erst seit der vierten industriellen Revolution gibt. Bereits zu Beginn der Industrialisierung im 19. Jahrhundert gab es Protestwellen gegen den Verlust von Arbeitsplätzen, insbesondere in der Textilindustrie. In solchen Umbruchzeiten sind die Menschen auf psychologischer Ebene bewegt von Unsicherheiten und Ängsten.

Welchen Einfluss hat die veränderte Arbeit auf den Menschen und welche Rolle spielt der Mensch im digitalisierten Arbeitsprozess?

Hierbei gibt es unterschiedliche Szenarien, was die Bedeutung des Menschen in der Mensch-Maschine-Interaktion betrifft. Die eine Sichtweise ist die, dass der Gestaltungsspielraum des Menschen mehr und mehr durch zunehmend intelligentere Maschinen eingeschränkt wird und die menschlichen Fachkenntnisse an Bedeutung verlieren.

Die gegensätzliche Perspektive geht davon aus, dass mit der Digitalisierung vor allem vermehrt Expertenkenntnisse gefordert werden. Eine weitere Option ist die, dass durch die neuen Mensch-Maschinen-Interaktionen neuartige Anforderungen an die Fach- und Führungskräfte im Hinblick auf die Zusammenarbeit gestellt werden.

Diese unterschiedlichen Voraussagen verdeutlichen die Unsicherheiten und die Unschärfe, die in Bezug auf den digitalen Wandel und seine Auswirkungen auf Mensch und Arbeit bestehen. Die strukturellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt bleiben bis zu einem gewissen Grad volatil.

Umso wichtiger ist es, den Menschen mit seinem Erleben und Verhalten einzubeziehen. So plädieren einige Autoren wie Julian Nida-Rümelin und Nathalie Weidenfeld in ihrem Buch für einen digitalen Humanismus, der sowohl technik- als auch menschenfreundlich sein sollte. Daran schließt sich die optimistische Perspektive von Professor Luciano Floridi an, für den der Mensch ein „wunderbarer Ausrutscher der Natur“ sei und er vertritt die Meinung, dass Intuition, Empathie und Psychologie zutiefst menschlich seien und künstliche Intelligenz, den Menschen nicht annährend imitieren könne (dazu die Autorin, Alexandra Borchardt in ihrem Buch Mensch 4.0). Wohingegen andere vor den Risiken künstlicher Intelligenz warnen und verlauten lassen, dass diese Intelligenzen sich verselbständigen und der Menschheit schaden könnten.

Egal wie die Auswirkungen der Digitalisierung aussehen werden, wesentlich ist und bleibt, dass die Menschen die Veränderungen verstehen und sie mitgestalten möchten und sollten.

Coaching in Zeiten der Digitalisierung

In Zeiten des raschen gesellschaftlichen Wandels suchen Menschen auch über Distanzen hinweg eine Unterstützung bei beruflichen und persönlichen Entwicklungsvorhaben. Gründe sind die zunehmende Mobilität und Flexibilität in unserer Gesellschaft sowie der wachsende „digitale Lebensstil“. Zudem steht ein Generationswechsel in den Führungsebenen an, die sogenannten „digital natives“, für die es selbstverständlich ist, mit digitalen Medien und neuen Technologien umzugehen.

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen liegt die Vermutung nahe, dass die Bedeutung von digitalem Coaching als ein weiteres Coachingformat neben dem klassischen face-to-face Coaching weiter zunehmen wird.

Welche Möglichkeiten des digitalen Coachings gibt es bereits? Und wie erfolgt die Kommunikation zwischen Coach und Klient?

Digitale Coaching-Tools können textbasiert z.B. via Chat oder Email erfolgen und audio- oder videobasiert sein. Hierbei kommen Kommunikationstools und Videokonferenzsysteme wie beispielsweise Skype for Business, WebEx und Zoom zum Einsatz. Dabei können Coach und Klient gemeinsam in einem Dokument zentrale Punkte des Coachings schriftlich fixieren oder an einem virtuellen Whiteboard ein inneres Team aufzeichnen. Webbasierte Programme mit vordefinierten Coachingfragen und virtuelle Plattformen z.B. unter dem Einsatz von 3-D-Avataren, die zudem virtuelle systemische Aufstellungen ermöglichen, stellen weitere Optionen von digitalem Coaching dar.

Praxis und Forschung zeigen, dass digitale Coachings eine sehr fokussierte und persönliche Prozessbegleitung ermöglichen, bei der zwischen Coach und Klient eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut und die Selbstreflexion des Klienten gefördert werden kann. Manchen Klienten fällt es sogar leichter, sich über die Distanz zu öffnen, im Sinne von, sich mehr trauen, zu sagen. Insbesondere kann diese Form des Coachings durch die schriftliche Kommunikation bereichert werden. Zudem ermöglicht die Aufzeichnung der Coachinggespräche – die Zustimmung des Klienten vorausgesetzt – eine anschließende Reflexion des im Coaching Besprochenen und Erarbeiteten. 

Digitale Coachingformate können separat als auch in einer blended Form verbunden mit face-to-face Coachings eingesetzt werden. So wird es möglich, die jeweiligen Vorteile in Kombination zu nutzen, einerseits die Zeit- und Ortsunabhängigkeit des digitalen Coachings mit den bereits genannten Potentialen und andererseits den direkten Kontakt im face-to-face Coaching. Zudem können die Präferenzen des jeweiligen Klienten unterschiedlich sein und es gibt Themen, die lassen sich gut digital coachen wie z.B. persönliche Strategie- und Führungsthemen. Bei andern Themen wie Konfliktthemen kann ein direkter Kontakt unter dem Einsatz bestimmter Interventionen unterstützend sein.

Was die inhaltlichen Themen von Coaching betrifft, sind auch hier in der Praxis Veränderungen festzustellen. Der Umgang mit der Digitalisierung selbst wie z.B. Change Coaching bei digitalen Transformationen oder das Thema „Digital Leadership“ spielen eine wachsende Bedeutung im Coaching.

Wo geht die Entwicklung von digitalem Coaching hin? Welchen Einfluss wird die künstliche Intelligenz auf Coaching haben?

Es ist vorstellbar, dass zukünftig Coachings durch einen Chatbot begleitet werden. In der Verhaltenstherapie werden diese bereits eingesetzt und untersucht. Ein Chatbot ist ein Dialogsystem mit sprachlichen Fähigkeiten textueller Art. Sie sind entweder regelbasiert oder basieren auf künstlichen neuronalen Netzwerken und sind so in der Lage, Muster zu erkennen. Sie sind neutrale Zuhörer, ohne persönlich zu werten und zu beurteilen.

So könnte ein Coaching-Bot dem Klienten zur Vorbereitung auf ein Coaching bestimmte Fragen stellen und diese Informationen anschließend an den Coach weitergeben. Zudem kann ein KI-Coach im Sinne einer Extension des Coachings dem Klienten als Gesprächspartner zwischen den einzelnen Coachingsitzungen dienen. Und schließlich könnte dieser Coaching-Bot den Klienten nach dem Coachingprozess bei der Transferunterstützung in die Praxis begleiten. Gerade der letzte Punkt enthält darüber hinaus ein hohes Potential in der Form eines „KI-Lerntransfer-Coaches“ z.B. nach der Teilnahme an einem Führungstraining.

Das bedeutet nicht, dass ein „KI-Coach“ den „echten“ Coach ersetzten soll, nein, er kann diesen sinnvoll im Coachingprozess unterstützen. Der Coach wird weiterhin mit seinen empathischen und sozio-emotionalen Fähigkeiten eine zentrale Rolle spielen. Und letztendlich wird auch in einer „Coach-Chatbot-Klient“ Beziehung die individuelle Begleitung der jeweiligen Persönlichkeit des Klienten im Fokus stehen.

Ziel sollte es sein, digitale Elemente sinnvoll und nutzbringend für Coach und Klienten in den Coachingprozess zu integrieren.

Buchprojekt „Psychologie der Digitalisierung“

Das Fachbuch zur Psychologie der Digitalisierung, das mit dem Springer Verlag veröffentlicht wird, soll einen Überblick über die psychologischen Bereiche, die von der Digitalisierung insbesondere bezogen auf Arbeiten und Lernen betroffen sind, geben. Es wird differenziert den Fragen nachgehen, welche Rolle die Psychologie in digitalen Zeiten mit ihren verschiedenen Anwendungsfeldern und Teilgebieten spielt und wie die Auswirkungen der Digitalisierung in diesen Bereichen bereits aussehen und zukünftig aussehen werden. Das grundlegende Fachwissen wird mit Fallbeispielen veranschaulicht. Zudem gibt es in jedem Kapitel Praxistipps oder nützliche Hinweise sowie eine Zusammenfassung pro Kapitel und einen Kurzüberblick am Kapitelanfang. Weiterhin wird das Fachbuch mit Interviews von Vertretern aus Unternehmen und Hochschulen angereichert.

Hauptzielgruppe: Professionals wie Praktiker und Wissenschaftler, Führungskräfte, Personalentwickler, Organisationsentwickler und -berater, Lernpsychologen

Nebenzielgruppe: Studierende der Wirtschaftspsychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie und Digitalen Psychologie